Văn hóa tổ chức và hệ thống trả lương thưởng tại Lincoln Electric

Văn hóa tổ chức và hệ thống trả lương thưởng tại Lincoln Electric

Lincoln Electric là một trong những công ty đứng đầu thị trường toàn cầu về thiết bị que hàn điện. Thành công trong kinh doanh của Lincoln dựa trên năng suất lao động rất cao của nhân viên. Năng suất lao động của công ty xuất phát từ một văn hóa tổ chức mạnh và hệ thống trả lương thưởng theo sản phẩm. Văn hóa tổ chức của Lincoln bắt đầu từ thời của James Lincoln, năm 1907 ông gia nhập công ty do anh trai mình thành lập vài năm trước đó. Lincoln đánh giá cao năng lực cá nhân và tin rằng những động viên đúng cách sẽ giúp một người bình thường có thể làm được những việc phi thường. Ông nhấn mạnh Lincoln là nơi mọi người sẽ được tưởng thưởng cho những nỗ lực cá nhân. Lincoln thực hiện một chính sách thông thoáng nhằm phá bỏ những cản trở trong giao tiếp giữa “công nhân” và “nhà quản lý”. Ông đảm bảo tất cả mọi người làm việc trong công ty đều được đối xử công bằng; ví dụ, mọi người cùng ăn chung trong một căn tin và không có khu vực dành riêng cho các nhà quản lý… Lincoln cũng tin rằng năng suất lao động tăng sẽ mang lại mức giá thấp cho người tiêu dùng, người lao động sẽ được trả lương cao hơn, và những cổ đông sẽ nhận được nhiều cổ tức hơn.

Hệ thống trả lương thưởng của công ty càng khẳng định sức mạnh văn hóa tổ chức theo quan điểm của James Lincoln. Công nhân sản xuất không chỉ nhận được mức lương cơ bản mà còn được trả theo số lượng sản phẩm làm ra. Công nhân chịu trách nhiệm về chất lượng sản phẩm đầu ra và phải chỉnh sửa những lỗi do bộ phận kiểm tra chất lượng phát hiện trước khi được tính thành thành phẩm. Từ năm 1934, công nhân sản xuất được thưởng 6 tháng/lần dựa trên hệ số thành tích. Hệ số này dựa trên những tiêu chuẩn khách quan (như là cấp bậc của nhân viên và chất lượng sản phẩm đầu ra) và những tiêu chuẩn chủ quan (như là thái độ của nhân viên đối với việc hợp tác và khả năng làm việc độc lập của họ). Hệ thống này giúp nhân viên của Lincoln hăng say làm việc và tạo ra những sáng kiến đẩy mạnh năng suất lao động nhằm mục đích cải thiện mức lương. Công nhân nhà máy của Lincoln có mức lương căn bản cao hơn 50% mức lương trung bình trong khu vực, và họ nhận được mức thưởng cao, có thể gấp đôi mức lương cơ bản, trong những năm công ty kinh doanh hiệu quả. Thực tế là người lao động tại những nhà máy của Lincoln ở Mỹ liên tục được xếp nằm trong số những công nhân được trả lương cao nhất thế giới. Mặc dù phải trả lương cho người lao động mức cao như vậy nhưng nhờ năng suất lao động cao nên công ty vẫn có một cấu trúc chi phí thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh.

Hệ thống trả lương thưởng và văn hóa độc đáo của Lincoln giúp công ty có một cơ cấu tổ chức rất phẳng. Tỉ lệ giám sát trên công nhân tại nhà máy chính của Lincoln ở Mỹ là 1/100, trong khi tại các công ty khác của Mỹ là 1/25, còn tại những nhà máy tự động là 1/10. Hệ thống trả lương thưởng đã khuyến khích người lao động của Lincoln làm việc nhiều giờ hơn. Tuần làm việc trung bình tại nhà máy của Lincoln ở Mỹ vào khoảng 43-58 tiếng, chỉ cần một thông báo ngắn gọn là công ty có thể yêu cầu mọi người làm việc nhiều giờ hơn.

Trong khi văn hóa tổ chức và hệ thống trả lương thưởng này hoạt động hiệu quả tại Mỹ nhờ văn hóa cá nhân và truyền thống càng làm việc chăm chỉ càng kiếm được nhiều tiền tại đây, thì điều này lại không dễ áp dụng tại các hoạt động ở nước ngoài. Vào thập niên 1980 và đầu thập niên 1990, Lincoln mở rộng ra thị trường quốc tế. Công ty cân nhắc việc xuất khẩu hàng từ Mỹ, nhưng các nhà phân phối nước ngoài cho rằng những thiết bị của Mỹ sẽ không bán chạy tại châu Âu nên công ty quyết định thành lập những chi nhánh riêng để sản xuất các thiết bị tại địa phương. Lincoln mua lại bảy nhà sản xuất que hàn tại châu Âu và một tại Mexico, và thiết lập những nhà máy tại Nhật Bản, Venezuela và Brazil. Tổng vốn đầu tư lên tới 325 triệu USD, một con số khổng lồ đối với Lincoln.

Tại thời điểm đó, những họat động nước ngoài của công ty còn rất mới. Những nhà quản lý cấp cao của công ty, hầu hết chưa tốt nghiệp đại học và được thăng tiến từ nội bộ, chưa từng có kinh nghiệm điều hành kinh doanh ở nước ngoài. Tuy nhiên, họ rất tự hào về hệ thống trả lương thưởng độc đáo và năng suất lao động cao mà hệ thống tạo ra, và họ tin rằng việc áp dụng hệ thống này vào các nhà máy ở nước ngoài sẽ là một nguồn lợi thế cạnh tranh giúp Lincoln tăng trưởng cả về doanh thu lẫn lợi nhuận ở nước ngoài.

Tại những công ty mua lại, Lincoln giữ lại các nhà quản lý địa phương vì họ tin rằng người địa phương sẽ hiểu rõ môi trường trong nước hơn là người Mỹ chưa có nhiều kinh nghiệm quốc tế. Tuy nhiên, các nhà quản lý địa phương lại hiểu rất ít về văn hóa tổ chức mạnh của Lincoln và chưa sẵn sàng áp dụng văn hóa mới vào đơn vị của họ nơi mà văn hóa tổ chức cũ đã được hình thành rất lâu.

Tại nhiều quốc gia, trả lương thưởng theo sản phẩm được xem là một hệ thống bóc lột nhằm buộc người lao động làm việc nhiều hơn. Tại Đức, nơi mà Lincoln mua lại một công ty, hệ thống này bị xem là bất hợp pháp. Lincoln nhận thấy nhiều công nhân châu Âu thích có nhiều thời gian nhàn rỗi hơn là thu nhập tăng thêm và không sẵn sàng làm nhiều giờ hơn như các đồng nghiệp tại Mỹ. Ví dụ, tại Đức tuần làm việc trung bình là 35 tiếng, khác với mức 43-58 tiếng tại Mỹ. Ngoài ra các công đoàn địa phương cũng một mực phản đối việc trả lương thưởng theo sản phẩm. Kết quả là, Lincoln không thể có được năng suất lao động cao như họ đạt được tại Mỹ, và sự mở rộng này đã làm trì trệ thành tích của toàn công ty. Chưa kể, sau khi công ty thâm nhập vào châu Âu thì cuộc suy thoái xuất hiện tấn công vào ngành công nghiệp, và nhiều nhà máy của Lincoln tại nước ngoài chỉ có thể hoạt động nửa công suất.

Lincoln đã phải thu gọn hoạt động kinh doanh tại châu Âu, đóng cửa nhà máy tại Đức, Nhật Bản, Brazil, Venezuela và thực hiện tái cấu trúc với chi phí 70 triệu USD. Công ty cũng thay đổi chiến lược, quyết định xuất khẩu máy móc làm tại Mỹ sang thị trường nước ngoài như Đức hơn là xây dựng các nhà máy tại địa phương, hóa ra chiến lược này lại thành công bất ngờ. Thực tế là tại Đức công ty đã thành công bằng việc đi ngược lại một truyền thống ở địa phương. Theo quan niệm tại Đức, các hội chợ thương mại không phải là nơi để bán hàng mà là nơi để khách hàng giải trí và thực hiện các hoạt động PR. Lincoln đã xuất ba lô hàng thiết bị que hàn bằng máy bay từ Mỹ, và đặt chỉ tiêu bán được 1.200 máy hàn trong tám ngày diễn ra hội chợ thương mại công nghiệp. Cuối cùng công ty bán được 1.762 sản phẩm và họ nhận ra rằng sự thật không giống như những gì họ được nghe, những thiết bị của Mỹ bán rất chạy tại Đức. Từ đó, Lincoln tập trung đẩy mạnh việc xuất khẩu.

Một công ty nước ngoài khác ở Mexico, được mua lại vào năm 1990, cũng hoạt động rất hiệu quả. Việc trả lương thưởng theo sản phẩm không phù hợp với văn hóa Mexico. Tuy nhiên, nhà quản lý địa phương đã thử áp dụng mô hình từng bước. Tại một nhà máy có 175 công nhân, ông yêu cầu hai người thử nghiệm việc làm việc được trả lương thưởng theo sản phẩm. Ông cũng đảm bảo mức thu nhập tối thiểu cho họ để giảm thiểu những rủi ro nếu không đạt được hiệu suất. Sau đó những công nhân này bắt đầu có thu nhập cao hơn những người còn lại, và những người khác bắt đầu xin tham gia hệ thống. Mất hai năm, cuối cùng thì toàn bộ lực lượng lao động đã chấp nhận chuyển đổi theo hệ thống trả lương thưởng theo sản phẩm.

Để phản ánh những khó khăn công ty phải đối mặt khi mở rộng ra thị trường quốc tế, Tổng giám đốc của công ty cho biết, “Những nhà quản lý của chúng tôi không biết cách điều hành hoạt động tại nước ngoài do họ không hiểu văn hóa nước ngoài. Kết quả là chúng tôi phải phụ thuộc vào những người tại các công ty nước ngoài của chúng tôi, những người mà chúng tôi không biết họ và họ cũng không biết chúng tôi.”