Một thập kỷ thay đổi tổ chức tại Unilever

Một thập kỷ thay đổi tổ chức tại Unilever

Unilever là một trong những tập đoàn đa quốc gia lâu đời nhất trên thế giới với các dòng sản phẩm phong phú thuộc ngành hàng thực phẩm, giặt tẩy và chăm sóc cá nhân. Doanh thu hàng năm của công ty vượt trên 50 tỷ USD, và các nhãn hàng có mặt ở hầu hết các quốc gia. Sản phẩm bột giặt, chiếm khoảng 25% tổng doanh thu của công ty, bao gồm những thương hiệu nổi tiếng như Omo, được bán tại hơn 50 quốc gia. Các sản phẩm chăm sóc cá nhân, chiếm khoảng 15% tổng doanh thu, gồm có mỹ phẩm Calvin Klein, kem đánh răng Pepsodent, sản phẩm chăm sóc tóc Faberge, và kem dưỡng da Vaseline. Hàng thực phẩm, chiếm 60% tổng doanh thu, gồm các sản phẩm thế mạnh như bơ ăn (chiếm hơn 70% thị phần ở hầu hết các nước), trà, kem, thực phẩm đông lạnh, và bánh.

Trước đây, Unilever được tổ chức theo cấu trúc phân quyền. Mỗi công ty con ở mỗi thị trường đảm nhiệm luôn việc sản xuất, tiếp thị, kinh doanh, và phân phối sản phẩm tại thị trường đó. Chẳng hạn, tại Tây Âu, vào đầu thập niên 1990, công ty có 17 công ty con, mỗi công ty con tập trung phát triển một thị trường quốc gia khác nhau. Mỗi công ty là một trung tâm lợi nhuận và tự chịu trách nhiệm về thành tích hoạt động kinh doanh của mình. Mô hình phân quyền được xem như một nguồn sức mạnh. Cấu trúc này cho phép các nhà quản lý tung ra những sản phẩm và chiến lược tiếp thị phù hợp với thị hiếu và sở thích địa phương, điều chỉnh chiến lược bán hàng và phân phối phù hợp với hệ thống bán lẻ tại mỗi thị trường. Để thúc đẩy quá trình địa phương hóa, Unilever tuyển dụng những nhà quản lý bản địa để điều hành các chi nhánh địa phương; công ty con ở Mỹ (Lever Brothers) được quản lý bởi người Mỹ, công ty con ở Ấn Độ được quản lý bởi người Ấn Độ…

Đến giữa thập niên 1990, cấu trúc phân quyền ngày càng không phù hợp với môi trường cạnh tranh đang thay đổi nhanh chóng. Các đối thủ cạnh tranh toàn cầu của Unilever gồm Nestlé của Thụy Sĩ và Proter & Gamble của Mỹ, đang thành công hơn Unilever ở một số điểm: xây dựng những thương hiệu toàn cầu, giảm chi phí tổ chức nhờ tập trung các hoạt động sản xuất tại một số địa điểm, và tung ra sản phẩm cùng lúc tại một số thị trường quốc gia. Cấu trúc phân quyền của Unilever gây khó khăn cho việc xây dựng những thương hiệu toàn cầu hay khu vực. Nó dẫn đến nhiều sự trùng lắp, đặc biệt trong sản xuất, không có được hiệu quả kinh tế theo quy mô và một cấu trúc chi phí cao. Unilever cũng nhận thấy mình đang tụt lại sau các đối thủ trong cuộc chạy đua tung những sản phẩm mới ra thị trường. Chẳng hạn, ở châu Âu, trong khi Nestlé và Procter & Gamble đã tung sản phẩm ra toàn thị trường châu Âu, Unilever phải mất 4 đến 5 năm để thuyết phục 17 công ty con của mình ở châu Âu chấp nhận dòng sản phẩm mới.

Unilever bắt đầu thay đổi toàn bộ vào giữa thập niên 1990. Năm 1996, công ty áp dụng cấu trúc khu vực địa lý. Trong đó mỗi khu vực bao gồm các nhóm sản phẩm riêng biệt. Chẳng hạn, khu vực châu Âu bao gồm các nhóm sản phẩm bột giặt, nhóm sản phẩm kem, nhóm thực phẩm đông lạnh… Mỗi khu vực và nhóm sản phẩm phối hợp hoạt động của các công ty con ở các quốc gia trong vùng để giảm chi phí kinh doanh và đẩy nhanh tốc độ phát triển, tung ra sản phẩm mới.

Chẳng hạn, Lever châu Âu được thành lập để hợp nhất hoạt động của nhóm sản phẩm bột giặt, 17 công ty con ở châu Âu báo cáo trực tiếp cho Lever châu Âu. Lever châu Âu tập trung sản xuất bột giặt tại một vài địa điểm chủ chốt ở châu Âu để cắt giảm chi phí và đẩy nhanh tốc độ ra mắt sản phẩm mới. Để làm được điều này đòi hỏi sự đánh đổi, 17 công ty con ở Châu Âu đã hi sinh sự tự do trong việc quản lý thị trường của riêng mình để đổi lấy việc phát triển một chiến lược hợp nhất toàn châu Âu. Số lượng nhà máy sản xuất xà bông ở Châu Âu được cắt giảm từ 10 xuống còn 2, và một số sản phẩm mới chỉ được sản xuất tại một địa điểm. Kích thước sản phẩm và bao bì đóng gói được đồng nhất để cắt giảm chi phí thu mua và phù hợp với việc quảng cáo toàn châu Âu. Bằng những bước đi này, Unilever ước tính đã tiết kiệm được 400 triệu USD/năm trong hoạt động kinh doanh sản phẩm bột giặt của mình tại châu Âu.

Đến năm 2000, Unilever vẫn thấy mình tăng trưởng chậm hơn các đối thủ cạnh tranh, vì vậy công ty lại thực hiện tái cấu trúc. Lần này, mục tiêu là cắt bớt số lượng nhãn hàng mà Unilever đang kinh doanh từ 1.600 xuống còn 400 trên qui mô toàn cầu hoặc khu vực. Để hỗ trợ cho chiến lược mới này, công ty lên kế hoạch giảm số lượng nhà máy từ 380 xuống còn 280 vào năm 2004. Công ty cũng thiết lập một cơ cấu tổ chức mới chỉ dựa trên hai nhóm sản phẩm toàn cầu là nhóm hàng thực phẩm và nhóm hàng chăm sóc cá nhân và gia đình. Mỗi nhóm sản phẩm được chia thành các khu vực địa lý tập trung phát triển, sản xuất và tiếp thị cho nhóm sản phẩm đó. Chẳng hạn, Unilever châu Âu nhóm hàng thực phẩm, có trụ sở chính tại Rotterdam, tập trung kinh doanh các nhãn hàng thực phẩm ở thị trường Tây và Đông Âu, tương tự như vậy cho Unilever châu Âu nhóm hàng chăm sóc cá nhân và gia đình. Và giữa các khu vực trong cùng nhóm sản phẩm vẫn có sự khác biệt, nhiều nhãn hàng thực phẩm của Unilever ở khu vực Bắc Mỹ khác biệt so với ở khu vực châu Âu.