BUSINESS ADMINISTRATION

Home

Thứ Năm, 22 tháng 8, 2013

8 tiêu chuẩn của nhân viên "vàng"

Trước khi kí hợp đồng dài hạn với bất kì ai, để biết xem ứng viên đó liệu có thực sự đạt yêu cầu hay không, các nhà tuyển dụng nên dựa vào 8 tiêu chuẩn dưới đây:
Description: http://doanhnhan.net/Resources/Data/huyen/2011/5/7/huyen201157125731402_0.jpg
1. Lạc quan
Những người lạc quan thường ít phàn nàn khi làm việc. Dường như họ có thể tìm được mặt tích cực trong mọi công việc. Vì vậy, hẳn nhà tuyển dụng nào cũng muốn làm việc cùng với một nhóm nhân viêc lạc quan hơn là nhóm nhân viên hay suy nghĩ tiêu cực.
2. Thật thà
Có ai lại không muốn làm việc cùng những người thật thà? Đây là tiêu chuẩn mà bất kì nhà tuyển dụng nào cũng tìm kiếm trong số nhân viên của họ. Khi muốn công việc được hiệu quả, người làm chủ sẽ không muốn tuyển những nhân viên chỉ thích nịnh hót.
3. Năng nổ
Điều này có thể quan trọng đối với những công ty tư nhân. Một số nhà tuyển dụng cần nhân viên biết được họ cần phải làm gì và tự giác làm mà không cần phải nhắc.
4. Chú ý đến từng chi tiết
Nhiều công việc đòi hỏi nhân viên phải tìm hiểu kĩ sản phẩm đến từng “chân tơ kẽ tóc”. Khi nhân viên để ý ngay thấy có gì đó cần phải sửa đổi, điều này sẽ giúp người chủ tiết kiệm được khá nhiều tiền. Việc chăm chút kĩ lưỡng để tạo ra những sản phẩm tốt hơn sẽ giúp mang lại lợi ích cho cả hai bên.
5. Tôn trọng
Nhân viên biết tôn trọng đồng nghiệp và người chủ của mình thường sẽ khát cao được tuyển dụng hơn những người thô lỗ. Nếu một nhân viên biết tôn trọng người khác thì họ cũng sẽ được tôn trọng lại.
6. Đúng giờ
Đây là một yêu cầu thiết yếu ở hầu hết các công ty. Đi làm đúng giờ đảm bảo nhân viên có một ngày làm việc trọn vẹn. Hơn nữa, một nhân viên chịu khó đi làm đúng giờ thì chắc hẳn anh/cô ấy là người yêu thích công việc của mình.
7. Đáng tin cậy
Một nhân viên đáng tin cậy là người không bao giờ khiến ông chủ phải nói nhiều lần, đồng thời người chủ cũng có thể dựa vào để hỗ trợ công việc, đây cũng là điều giúp nhân viên kiếm được tiền từ nhà tuyển dụng.
8. Không bàn tán
Bàn tán có thể là một điều rất khủng khiếp. Các vị sếp không muốn nhân viên của họ cả ngày dài chỉ dính vào các câu chuyện không đâu. điều này thường dẫn đến căng thẳng giữa các nhân viên và khiến người này trở nên bức xúc với người khác. Mà nếu nội bộ lục đục, thì hẳn công việc khó thành.
Nguồn doanhnhansaigon.vn

Bảy giai đoạn phát triển của một nhà lãnh đạo (P4)

Giai đoạn thứ sáu của Shakespeare có liên quan đến những năm tháng mà quyền lực của nhà lãnh đạo đã bắt đầu suy yếu. Trong giai đoạn này, lãnh đạo thường nỗ lực truyền lại những kiến thức uyên thâm vì lợi ích của tổ chức.
Chính khách “về vườn”

Người lãnh đạo có thể được yêu cầu giữ các vai trò quan trọng tạm thời, do có những kiến thức và nhận thức đến mà tuổi tác và kinh nghiệm mang lại.

Một trong những vai trò mà các vị lãnh đạo đã đi đến cuối con đường sự nghiệp khá hài lòng là đảm nhận cương vị của một người cứu nguy. Khi chủ báo Arthur Sulzberger, Jr. của New York Times cần một người giải quyết tình hình nguy ngập sau khi Blair sụp đổ, ông đã mời người tiền nhiệm của Howell Raines là Joseph Lelyveld làm biên tập tạm thời. Đây là một lựa chọn sáng suốt, bởi vị nhà báo đáng kinh này có thể ngay lập tức áp dụng những kinh nghiệm quý báu trong sự nghiệp để giải quyết khủng hoảng của tòa soạn.
Cũng xin lấy thêm một ví dụ nữa - một quan chức chính phủ muốn từ chức để về hưu do ông đã hoàn thành tất cả những mục tiêu và quá mệt mỏi với các vấn đề chính trị. Khi một văn phòng nước ngoài cần một lãnh đạo tạm thời, ông sẵn sàng đảm nhận công việc và hoãn lại việc nghỉ hưu. Ông có thể làm việc thậm chí còn tốt hơn một người trẻ tuổi, không phải vì ông đã có kinh nghiệm dày dạn mà là vì ông không phải lãng phí thời gian và những mưu đồ chính trị thường rất cần thiết khi muốn thúc đẩy sự nghiệp.
Description: http://www.doanhnhan.net/Resources/Data/News/New%20Folder/5.2011/14/kynang.jpg
Ở giai đoạn cuối sự nghiệp của mình, lãnh đạo có thể phát huy khả năng cố vấn, giúp đỡ thế hệ lãnh đạo mới.

Hiền triết – quay về giai đoạn thơ ấu.

Như tôi đã nói từ đầu, việc cố vấn sẽ mang lại những giá trị to lớn cho các lãnh đạo trẻ. Giá trị đó cũng đến với nhà cố vấn. Cố vấn là một trong số những niềm vui lớn nhất của một sự nghiệp đã "chín", cũng giống như khi bạn có cháu vậy. Đó là khi mong muốn đào tạo thế hệ lãnh đạo tiếp theo trở nên cháy bỏng nhất. Đầu bài viết, tôi có kể với các bạn về mối quan hệ của tôi với một cậu y tá trẻ muốn trở thành bác sỹ.
Rõ ràng rằng, cậu ta được lợi từ mối quan hệ với tôi, nhưng tôi cũng được lợi từ mối quan hệ này. Tôi đã hiểu được bản chất của việc cố vấn, về mối quan hệ qua lại thường thấy của nó và thực tế rằng tìm kiếm và củng cố mối quan hệ với một cố vấn không phải là một dạng nịnh hót mà là sự khởi đầu của một mối quan hệ tốt đẹp cho cả hai bên. Sự tôn trọng của tôi dành cho anh bạn trẻ đó lớn dần theo thời gian, và khi anh bạn đó tốt nghiệp gần như đầu bảng của lớp, tôi cũng đến trường Y ĐH Nam California để chúc mừng
Khi bạn làm cố vấn, bạn biết rằng những gì bạn đạt được sẽ không bị mất đi mà sẽ là di sản nghề nghiệp truyền lại cho những thế hệ tương lai. Nếu anh bạn y tá kia rõ ràng được hưởng lợi từ mối quan hệ của chúng tôi thì doanh nhân Michael Klein cũng mang ơn với ông nội của mình- Max. Nhưng hãy hình dung niềm vui sướng của Max khi ông có thể chia sẻ những tinh túy ông đã thu lượm được trong cả cuộc đời của một doanh nhân sáng tạo.
Cố vấn không phải chỉ đơn giản là trao đổi thông tin. Nhà thần kinh học Robert Sapolsky đã sống giữa bầy khỉ đầu chó hoang dã và phát hiện rằng, liên minh giữa khỉ già và trẻ là một chiến thuật hiệu quả để tồn tại. Dù là khỉ hay người thì mối quan hệ này cũng giúp những người trong cuộc trao đổi thông tin một cách tinh tế. Người già vẫn hòa nhập vào thế giới không ngừng thay đổi, còn người trẻ thì quan sát những việc nên làm và không nên làm từ những kinh nghiệm vô giá của các bậc tiền bối.

Khi so sánh các lãnh đạo trẻ với lãnh đạo lớn tuổi hơn, chúng tôi nhận ra rằng khả năng thích nghi chính là phẩm chất quan trọng nhất giúp những nhà lãnh đạo thực thụ đưa ra những quyết định mau lẹ mang đến thành công. Khả năng này cũng giúp cho nhiều người vượt qua những thất bại và mất mát do tuổi tác, đồng thời không ngừng tái tạo bản thân họ. Nhưng với những người may mắn có sức khỏe tốt, hay thậm chí không được may mắn, thì ngày nay tuổi tác cũng không còn là sự kết thúc hay quên lãng. Trái lại, đó là niềm vui như được quay trở lại thời thơ ấu, mỗi sáng thức dậy đều thấy tràn trề hy vọng và hứa hẹn.
Theo vef

Bảy giai đoạn phát triển của một nhà lãnh đạo (P3)

Theo thời gian, các nhà lãnh đạo cũng dần quen với vai trò mới. Họ thấy tự tin và tin tưởng nhân viên hơn, nhưng điều này cũng có thể làm mai một đi mối quan hệ giữa họ và cấp dưới. 

Hai hậu quả chính là: (1) Lãnh đạo có thể quên mất ảnh hưởng thực sự của những lời nói và hành vi của họ, (2) Họ tưởng rằng những gì họ được nghe từ cấp dưới cũng chính là những gì cần phải nghe.
Giai đoạn người lính
Cấp dưới cũng không bao giờ nói tất cả với lãnh đạo. Tôi quen một nhà điều hành tên là Christine, có mối quan hệ công việc rất khăng khít với các nhân viên. Công ty vẫn hoạt động tốt cho đến một ngày, một trong số những nhân viên giỏi nhất của cô- Joseph, đến trước cửa phòng, ngập ngừng cho biết là anh ta được một công ty khác mời và sắp chuyển sang công ty đó.
Thời điểm này vô cùng quan trọng vì công ty sắp tung ra một dòng sản phẩm mới. Christine choáng váng, bởi Joseph là bạn của cô và anh ta cũng chưa từng tỏ ý bất mãn với công ty cũng như vị trí của mình. Tại sao anh ta lại không nói với cô là cần một cơ hội mới?
Cô sẽ tạo ra một công việc đặc biệt cho anh ta. Nhưng không may là dù thuyết phục thế nào thì cũng đã quá muộn. Sự thật là, dù Christine và Joseph có thân thiết đến mức nào thì Christine vẫn là người quản lý, và hiếm có nhân viên nào lại đi nói với bà chủ rằng họ đã gặp gỡ một công ty "săn đầu người". Và cũng do Christine và Joseph rất quý mến nhau và đã có những thời gian rất vui vẻ nên cô cứ tưởng là anh ta vẫn thỏa mãn với công việc hiện tại.
Description: http://vef.vn/assets/images/13-05-img_1305197250.jpg
Lãnh đạo cần phải biết xây dựng mối quan hệ tương hỗ với cấp dưới của mình.
Thách thức thứ hai cho các nhà lãnh đạo là phải biết khuyến khích những người có tài năng bằng hoặc hơn mình. Đôi khi, đây là bài kiểm tra thực tế về phẩm chất của người lãnh đạo. Nhiều người ích kỷ đến nỗi dùng vị trí lãnh đạo để kiềm chế mọi sự cạnh tranh. Gần đây tôi có nghe một câu chuyện về một nhà điều hành rất được lòng cấp trên cũng như đồng nghiệp cho đến khi anh ta được thăng chức trưởng phòng.
Sau đó nhân viên bắt đầu có điều ra tiếng vào về phong cách quản lý của anh ta. Anh ta đã phải đợi quá lâu mới được thăng chức, do vậy, lần đầu tiên trong sự nghiệp, anh ta cảm thấy rất bất ổn. Không lâu sau, nhân viên bắt đầu nhận ra anh ta lợi dụng những ý tưởng của họ để tư lợi cho bản thân, lại nói xấu sau lưng một số người.
Khi bị vạch mặt thì anh ta một mực chối không làm như thế. Có lẽ anh ta đã vô tình "đì" những người khác để mình "ngoi lên". Nhưng cấp dưới của anh ta bắt đầu ra đi từng người một. Sau một năm, anh ta bị mang tiếng là không ai muốn làm việc cùng, và cuối cùng cũng bị sa thải.
Trái lại, những nhà lãnh đạo đáng tin cậy lại rất hào phóng. Họ cũng là con người nên chắc chắn cũng cảm thấy đau khổ khi chứng kiến người khác có thể làm những việc mà họ không thể. Nhưng họ luôn sẵn sàng, thậm chí là sốt sắng, tuyển dụng những người giỏi hơn họ, một phần vì họ biết có được cấp dưới tài năng có thể giúp họ tỏa sáng.
Nhiều vị lãnh đạo lớn của thời đại chúng ta như J. Robert Oppenheimer của Manhattan Project, Bob Taylor của Xerox PARC hay thậm chí cả Walt Disney, đều có nhận thức rất lành mạnh khi thu hút đội ngũ nhân tài quanh họ- những người không biết chừng sẽ "cướp ngôi" ông chủ vào một ngày nào đó.
Giai đoạn tướng quân - Đầy ắp những quyết định khôn ngoan
Một trong những thách thức lớn nhất của người lãnh đạo trên đỉnh cao sự nghiệp không chỉ đơn giản là cho phép người khác nói ra sự thật mà là có khả năng lắng nghe họ. Một lần nữa, Shakespeare lại chứng minh bài học này. Trong Julius Caesar, Caesar đã đi đến nơi hội họp vào đúng ngày giữa tháng ba mà rõ ràng không hề biết rằng ông sẽ bị chết ở đó. Thầy bói đã cảnh báo ông phải "cẩn thận vào ngày 15/3". Cũng có những dấu hiệu nguy hiểm mà bất kỳ tín đồ La Mã mê tín nào cũng có thể nhận ra. Hơn nữa, người vợ yêu của Caesar trước đó đã gặp ác mộng và cầu xin chồng ở nhà.
Caesar không nghe theo là do sự cao ngạo của bản thân, và ông không phải là nhà lãnh đạo duy nhất mắc phải sai lầm này. Giống như nhiều CEO và lãnh đạo khác, nhân vật thế lực trong ngành điện ảnh Darryl F. Zanuck nổi tiếng vì tính xấu không muốn nghe những điều khó nghe. Ông ta thường quát tháo: "Không được nói "vâng" trước khi tôi nói xong". Một ví dụ gần đây nữa là Howell Raines- tổng biên tập bị lật đổ của thời báo New York Times.
Raines nổi tiếng với việc tạo ra một danh sách A gồm số rất ít những nhân viên "sao" và danh sách B gồm đại đa số những người còn lại. Thậm chí nếu việc phân chia nhân viên như thế là công bằng thì hệ thống hai tầng đó là thiếu sáng suốt và do vậy sự nghiệp của ông phải chấm dứt.
Raines và chủ bút Gerald Boyd luôn cho rằng ý kiến của họ là đúng. Khi một phóng viên xuất sắc dám chỉ ra một sai lầm của Gerald Boyd, ông ta đã đưa cho anh ta một đồng xu, coi như trả tiền cho anh ta gọi đến tòa soạn Los Angeles Times để xin việc. Anh này ngay lập tức làm thế thật, nhanh chóng bỏ New York Times về đầu quân cho báo West Coast.
Mùa hè 2003, Raines bất ngờ bị buộc từ chức. Một bài tiểu sử dài của tác giả Ken Auletta về Raines trên New Yorker năm 2002 cho thấy ông bị rất nhiều người chỉ trích là quá kiêu căng. Chính sự kiêu căng đã khiến ông không thể xây dựng được liên minh và hợp tác mà bất kỳ nhà lãnh đạo nào cũng cần.
Tôi đã đề cập đến sự khôn ngoan khi tránh những thay đổi lớn trong những tháng đầu nhậm chức. Thách thức ở giai đoạn này thì khác, bởi những nhà lãnh đạo khi đã đi được quãng đường dài hơn trong sự nghiệp thì thường được kỳ vọng sẽ mang lại những thay đổi, và hành động của họ có ảnh hưởng trực tiếp và tức thời đến vận mệnh lâu dài của tổ chức. Sự do dự lúc này có thể là một thảm họa. Tuy nhiên, trước khi hành động, bạn cần phải hiểu tâm trạng cũng như động lực của những người đã làm việc cho công ty trước bạn.
Tôi ước tôi có thể hiểu được điều đó khi tôi đến làm hiệu trưởng ĐH Cincinnati vào năm 1971, với nhiệm vụ chuyển đổi trường ĐH địa phương này thành một trường ĐH quốc gia- một mục tiêu khó mà được ủng hộ rộng rãi bởi cán bộ giảng viên và sinh viên nơi đây. Một thành viên ban giám hiệu lâu năm đã khuyên tôi nên chờ đợi cho đến khi tôi hiểu cặn kẽ về một cộng đồng bảo thủ, và những cá nhân trong đó cảm thấy thoải mái với tôi hơn.
Tôi đã tảng lờ lời khuyên sáng suốt này, tin rằng sự tiếp xúc rộng rãi và mở rộng hình ảnh của trường sẽ giúp tôi đạt được mục tiêu. Kết quả là, tôi nhận lời làm khách mời cho một chương trình truyền hình hàng tuần. Tệ hơn nữa, chương trình đó lại có tên là Bennis!  Thực tế thì việc này càng làm cho quá trình hiện thực hóa tầm nhìn của trường chúng tôi gặp nhiều khó khăn hơn.
Có rất nhiều câu chuyện về thất bại của những nhà lãnh đạo do họ không hiểu bối cảnh mà họ đang làm việc cũng như không tranh thủ được những hỗ trợ từ cấp dưới. Có thể lấy ví dụ là Durk Jager- người chỉ "sống sót" ở Procter & Gamble trong một năm rưỡi. Các nhà phê bình buộc tội ông là đã cố gắng để thay đổi công ty quá nhanh, quá nhiều. Nhưng Jager đã không thể bán tầm nhìn về một P&G chuyển đổi đến với toàn thể nhân viên và cổ đông.
A.G. Lafley- người kế nhiệm Jager dường như là người đầu tiên xóa bỏ những cam kết "mở rộng và tốc độ" của Jager, nhưng thực tế thì chính ông mới là người mang lại sự thay đổi từng chút một cho công ty, ví dụ như nhân viên không còn thụ động ngồi ở văn phòng mà ra ngoài để tìm những ý tưởng mới, hay đảo ngược triết lý truyền thống "phát minh ở đây" của công ty.
Vậy Lafley đã quản lý như thế nào? Trong buổi phỏng vấn với BusinessWeek, ông cho biết: "Tôi không tấn công, tránh không nói rằng nhân viên P&G kém cỏi. Tôi vẫn giữ gìn văn hóa cốt lõi của công ty và kéo nhân viên tới những nơi mà tôi muốn họ đến. Tôi để họ tự tham gia vào quá trình thay đổi công ty chứ không chỉ nói suông với họ".
Một ví dụ rất đáng học tập nữa là Carly Fiorina. Bà thay thế Hewlett-Packard với ba điều bất lợi: là phụ nữ, là một người ngoài, và không phải kỹ sư. Người đứng ra chống lại bà chính là con trai của người sáng lập công ty- Walter Hewlett. Nhưng Fiorina đã khéo léo tôn vinh quá khứ lẫy lừng của công ty, thậm chí khi bà chuẩn bị cho những thay đổi như sát nhập với Compaq.
Báo cáo thường niên đầu tiên của bà gồm có tuyên bố tầm nhìn bắt đầu với từ "Phát minh", tỏ lòng tôn kính với tinh thần tiên phong đã tạo ra HP trong khi đồng thời viết lại "luật ga-ra". Bà cũng đánh giá mức độ nghiêm trọng về mối đe dọa từ Walter Hewlett và củng cố hệ thống hỗ trợ mình trong số các thành viên hội đồng quản trị. Khi đến thời điểm, đại đa số thành viên đều hành động và loại bỏ Hewlett khỏi hội đồng quản trị của HP.
Thời gian sẽ trả lời về sự thành công của thỏa thuận Compaq, nhưng Tiến sỹ Bion chắc chắn sẽ dành cho Fiorina một điểm A. Bà đã không phản ứng thái quá với Hewlett- không tấn công, không dành quá nhiều thời gian để giải quyết những mối quan tâm của ông ta. Thay vào đó, bà luôn đi đúng hướng và tập trung tất cả cổ đông của mình vào những điều thực sự quan trọng.
Theo vef

Bảy giai đoạn phát triển của một nhà lãnh đạo (P2)

Những kinh nghiệp lãnh đạo đầu tiên là quá trình giáo dục gian khổ. Cũng giống như việc nuôi dạy con cái, bạn phải chịu trách nhiệm, dù nhiều hay ít, với hạnh phúc của những người khác. Tệ hơn, bạn còn phải học cách làm việc trước công chúng, phải chú ý tới từng lời ăn tiếng nói cũng như hành động của mình.
Giai đoạn học sinh với gương mại rạng rỡ

Dù muốn hay không, khi trở thành lãnh đạo mới bạn luôn phải đứng trên sân khấu, nhất cử nhất động của bạn điều được "soi" dưới kính hiển vi để người ta nhận xét, phê bình, giải thích (hoặc hiểu sai). Trang phục, chồng/vợ, phong cách, lời nói, khiếu hài hước, bạn bè, con cái và cả cách cư xử của con cái bạn đều săm soi, phân tích và đánh giá.
Và không có gì căng thẳng hơn sự chú ý của các nhân viên đối với những lời nói và hành động đầu tiên của bạn (những ứng cử viên tổng thống có thể chắc chắn với bạn về điều này). Nói theo liệu pháp tâm lý thì 10 phút đầu tiên giữa bác sỹ và bệnh nhân là quan trọng nhất, cũng như nghiên cứu chỉ ra rằng tình bạn hình thành trong thời gian định hướng ở trường ĐH là lâu bền nhất. Các nhà tâm lý xã hội phát hiện ra rằng, chúng ta đánh giá người khác dựa trên những lát cắt hành vi rất mỏng. Chúng ta có thể biết liệu mình có phù hợp với một người nào đó chỉ vẻn vẹn trong 2 giây đồng hồ.
Điều này cũng đúng với người lãnh đạo và tổ chức. Những hành động đầu tiên của bạn sẽ chiếm được cảm tình của nhân viên, hoặc sẽ khiến họ chống lại bạn, đôi khi là mãi mãi. Và những hành động ban đầu này có thể có những tác động lâu dài đến hiệu quả làm việc của nhóm.
Do vậy, cách tiếp cận không quá "nổi" sẽ là hành động khôn ngoan cho những người mới chân ướt chân ráo vào nghề. Nó sẽ cho bạn thêm thời gian để thu thập thông tin, phát triển các mối quan hệ một cách sáng suốt, hiểu biết văn hóa doanh nghiệp và tận dụng những lợi ích từ sự thông thái của các vị tiền bối. Điều này cũng giúp bạn ngầm nói với nhân viên rằng bạn luôn khuyến khích mọi sự đóng góp của họ, rằng bạn là lãnh đạo của họ chứ không phải một kẻ độc tài.
Description: http://www.doanhnhan.net/Resources/Data/News/New%20Folder/5.2011/12/7giaidoan.jpg
Sớm làm việc hòa đồng cùng cấp dưới là một lựa chọn khôn ngoan của những lãnh đạo trẻ
Nhìn lại, tôi nhận ra rằng trường sỹ quan đã giúp tôi có được một chiến thắng nhỏ trong căn nhà không mái ở Bỉ. Thậm chí dù các sỹ quan đã cố gắng nhồi nhét cho chũng tôi tất cả những kỹ năng sống sót trong suốt 4 tháng, nhưng họ cũng nhắc đi nhắc lại rằng những người lính dạn dày kinh nghiệm chiến đấu ngoài chiến trường dưới sự chỉ huy của chúng tôi mới chính là những giáo viên thực thụ.
Điều này cũng đúng với bất kỳ tổ chức nào. Đặc biệt là lúc ban đầu, những người dưới quyền tài năng nhất, dày dạn kinh nghiệm nhất, tử tế nhất sẽ chính là những người giúp bạn tồn tại.
Khi Steve Sample trở thành hiệu trưởng ĐH Nam California vào đầu những năm 1990, ông đã có cách tiếp cận rất khôn ngoan. Ông đã "vi hành" xuống khuôn viên của trường ít nhất hai lần, và một trong những lần đó ông đã cùng tham gia một trận đấu bóng, nói chuyện với các giảng viên và sinh viên không biết ông là ai. Những chuyến "vi hành" này giúp ông có cái nhìn thực chất về trường như nó vốn có chứ không phải như những gì người ta muốn cho ông xem.
Và trong 6 tháng đầu, ông không tự mình đưa ra bất kỳ quyết định quan trọng nào. Ông hiểu rằng, có thể hoãn lại những việc quan trọng cho đến khi nhân viên, giảng viên và sinh viên của trường cảm thấy thoải mái với ông và các mối quan hệ trở nên ổn định. Nếu không, những thay đổi đột ngột trong 6 tháng đầu có thể bị coi là độc đoán và thiếu công bằng.
Tuy nhiên, cũng đáng chú ý rằng, dù những hành động ban đầu của bạn có thế nào thì bạn cũng chỉ có thể tạo ảnh hưởng về hình ảnh của mình đối với nhân viên đến một mức độ có hạn nào đó. Họ có thể yêu hoặc ghét, tin tưởng hoặc không tin tưởng bạn. Trong một tổ chức đã trải qua khủng hoảng và vài lần sa thải nhân viên, người ta có thể nghĩ rằng bạn ở đó để tiếp tục sa thải, do vậy phản ứng của họ hoặc là tỏ thái độ bất hợp tác công khai, hoặc nịnh nọt để giữ được công việc. Những người khác lại có thể sẽ coi bạn là vị cứu tinh sau khi người tiền nhiệm của bạn đã lãnh đạo quá tệ.
Thách thức đầu tiên là bạn phải cố gắng không xem xét những đánh giá của nhân viên một cách chủ quan. Thách thức thứ hai - và cũng khó khăn hơn, là bạn phải chấp nhận thực tế rằng một vài yếu tố trong những đánh giá của họ có thể chính xác, thậm chí có thể chúng đẩy sẽ bạn vào tình thế bất lợi.
Giai đoạn yêu đương với bản tình ca đau khổ
Shakespeare đã miêu tả người đàn ông ở giai đoạn thứ ba của cuộc đời: "thở dài não nuột"- một phản ứng mà rất nhiều lãnh đạo trải qua khi họ phải vật lộn với hàng tỷ vấn đề nan giải mà tổ chức đang phải đối mặt. Với những vị lãnh đạo đã vượt cấp, một trong những vấn đề khó khăn nhất là làm thế nào để làm việc với những cấp dưới mà trước đây là đồng nghiệp của họ.
Shakespeare đã vẽ nên một bức chân dung rất sinh động về vấn đề này trong tác phẩm Henry IV, Phần II. Trước khi hoàng tử Hal trở thành Henry V thì Falstaff là một người thầy thông thái, giúp vị vua tương lai có cái nhìn vượt ra khỏi sự giáo dục truyền thống hạn hẹp và hiểu phần nào được cảm nhận, suy nghĩ và nhu cầu của các thần dân sau này. Nhưng đến khi đảm nhận trọng trách hoàng gia, vị vua này đã vứt bỏ Falstaff dù cả hai đã từng là tri kỷ. Henry cũng đã không mời Falstaff đến lễ đăng quang của mình.
Ngày nay, các lãnh đạo sẽ ngay lập tức nhận ra sự khó xử của vị vua trẻ. Thật khó để đặt ra các ranh giới và điều chỉnh các mối quan hệ công việc với những người thân cận cũ. Hầu hết các tổ chức, trừ trong quân đội, đều vẫn có ảo tưởng rằng họ cũng "bán dân chủ", nhưng thực tế thì họ rất độc đoán. Việc các mối quan hệ thay đổi là không tránh khỏi khi một người được thăng chức.
Bạn không thể nói chuyện cởi mở như trước kia, và bạn bè của bạn có thể sẽ thấy ngượng ngịu hay không hài lòng khi tiếp xúc với bạn. Có thể họ sẽ nghĩ bạn đang đè đầu cưỡi cổ họ dù thực chất thì bạn chỉ đang làm những việc mà bất kỳ lãnh đạo nào cũng nên làm.
Tôi có quen một nữ lãnh đạo trẻ tên là Marjorie. Cô mới được thăng chức từ quản lý cấp trung lên làm trưởng phòng marketing của một công ty dược phẩm. Cô cũng là bạn thân của hai ứng cử viên cho vị trí này. Marjorie đã thể hiện rất xuất sắc trong công ty, nên không ngạc nhiên khi cô là người được chọn dù cô là người trẻ nhất và ít kinh nghiệm nhất so với hai người bạn kia. Vậy nhưng quá trình chuyển đổi này khó khăn hơn cô dự đoán. Bạn bè cô đố kị. Đôi khi cô thấy rất ngượng ngùng khi vừa phê bình một người bạn của mình trong cuộc họp nhưng sau đó lại đi ăn trưa với người bạn ấy.
Những người đồng cấp mới có quan điểm độc đoán hơn Marjorie và một vài người thậm chí còn khuyên cô bỏ những người bạn cũ- một việc mà cô không hề muốn chút nào. Cách giải quyết của cô là cố gắng phân chia thời gian với những đồng nghiệp mới và cũ. Quá trình chuyển đổi này vẫn còn khó khăn, nhưng cô đã có động thái sáng suốt ngay từ đầu: Cô nói chuyện thẳng thắn với hai người bạn, hỏi về cảm nhận của họ, khẳng định rằng tình bạn này rất quan trọng với cô và cô sẽ tiếp tục duy trì mối quan hệ.
Tuy nhiên, điều này dễ dàng cho Marjorie hơn vì cô có lợi thế là hiểu rõ tổ chức. Thách thức với những người mới đến là phải biết được nên lắng nghe và tin tưởng ai. Các lãnh đạo mới thường bị chìm ngập trong những yêu sách về thời gian và sự tập trung của họ. Kinh nghiệm mà tôi học được 50 trước từ vị bác sỹ tâm lý nổi tiếng Wilfred Bion là: những người ầm ĩ nhất là những người bần cùng nhất và phải đề phòng nhất.
Biết được điều gì nên tập trung vào là rất quan trọng nhưng thực hiện cũng rất khó khăn. Trong những nỗ lực mang lại sự thay đổi hiệu quả, các lãnh đạo mới thường bị cản trở bởi một âm mưu vô thức muốn giữ nguyên hiện trạng ban đầu. Những khó khăn chồng chất tiếp tục đổ dồn vào bạn, cả những vấn đề lưu cữu từ những người tiền nhiệm, khiến bạn không tìm đâu ra thời gian để theo đuổi chương trình của riêng mình. Khi tôi đảm nhận cương vị hiệu trưởng ĐH Cincinnati, tôi hoàn toàn không lường trước được hàng đống công việc đang chất đống trên bàn làm việc chờ tôi giải quyết, bắt đầu từ việc phải trả lời khoảng 150 thư điện tử mỗi ngày.
Hiệu ứng cộng dồn của việc giải quyết những việc lặt vặt này là tôi không thể tập trung vào xử lý các vấn đề thực sự quan trọng: Xây dựng tầm nhìn cho trường và thuyết phục tất cả các thành viên của trường chấp nhận nó. Ở giai đoạn này mà không có khả năng ủy nhiệm công việc hiệu quả thì sẽ thật nguy hại.
Bât cứ lãnh đạo nào, dù mới hay không, cũng đều có những khi phải đưa ra những quyết định khó khăn là sa thải nhân viên. Đây là công việc đau đớn, vì nó thường phá hủy một con người. Không có nhiều hướng dẫn cho các lãnh đạo để làm việc này một cách nhân đạo, chỉ nhớ rằng trong những trường hợp như thế chắc chắn bạn cũng có những cảm xúc giống như cảm xúc của bác sỹ phẫu thuật hay một người yêu phải nói lời chia tay.
Theo vef

Bảy giai đoạn phát triển của một nhà lãnh đạo (P1)

Shakespeare đã nói về bảy giai đoạn phát triển của một con người. Cuộc đời của một nhà lãnh đạo cũng có bảy giai đoạn phát triển như thế, và xét trên vài khía canh thì chúng cũng giống như bảy giai đoạn mà Shakespeare đã mô tả trong “As You Like It”.
LTS: Warren G.Bennis là GS. khoa Quản trị kinh doanh của ĐH Nam California, Los Angeles. Ông cũng là học giả của Thomas S. Murphy Distinguished Research tại trường Kinh Doanh Harvard, kiêm chủ tịch Ban Cố Vấn Trung Tâm Lãnh Đạo Cộng Đồng của trường Kennedy, ĐH Harvard. Ông là tác giả của hơn 25 cuốn sách về vai trò lãnh đạo và sự thay đổi. Diễn đàn kinh tế Việt Nam trân trọng giới thiệu một trong những bài viết của ông về lãnh đạo, quản lý - một trong những lĩnh vực nghiên cứu chủ đạo của ông.
Tôi được làm "sếp" lần đầu tiên là hồi Thế Chiến thứ hai. Lúc đó tôi đeo hàm trung úy bộ binh, 19 tuổi, và vô cùng hoảng loạn. Tôi được cấp trên giao nhiệm vụ chỉ huy một trung đội chiến đấu trên các mặt trận ở Bỉ. Khi tôi đến lúc nửa đêm, hầu hết lính đã đi ngủ ở trái nhà bị bom đánh phá. Người liên lạc đưa tôi vào bếp và bảo tôi hãy ngủ trên một cái ghế dài. Tôi từ chối và trải túi ngủ xuống đất nằm cạnh những đồng đội khác. Tôi không ngủ được, cứ thao thức cả đêm nghe tiếng bom rơi. Ở cái tuổi thanh xuân, tôi còn quá non nớt với vai trò chỉ huy và với với cả thế giới hỗn loạn này. Tôi nghe có tiếng người thì thầm nói chuyện, một trung sỹ hỏi: Ai đấy?", người kia trả lời: "Trung đội trưởng". "Được đấy, cũng biết hòa đồng với anh em", người kia nhận xét.
Và thế là, dù ban đầu không biết làm thế nào cho phải nhưng tôi đã tạo ấn tượng rất tốt với những người lính khác. Thay vì huyênh hoang với chức vụ chỉ huy mới, tôi đã chọn cách ngủ dưới đất cùng đồng đội để tránh bị "để ý" và cũng học được một điều gì đó quan trọng về những người lính mà tôi sắp chỉ huy. Tôi hiểu rằng họ cần tôi- hay chính xác hơn là họ cần người lãnh đạo mà tôi sẽ trở thành sau khi được họ "dạy bảo".
Và quả thực những tuần sau đó, những người lính đã nếm mùi bom đạn chiến tranh kia đã dạy tôi cách để tồn tại và lãnh đạo- thường qua các ví dụ cụ thể. Người trung sỹ hôm nào chào đón tôi đã trở thành sợi dây cứu sinh của tôi (theo đúng nghĩa đen)- dạy tôi các kỹ năng cần thiết như băng qua vùng chiến sự mà không bị phát hiện.
Tôi đã gia nhập vào một tổ chức mà các mối quan hệ đã được xác lập từ trước và các thành viên đều đặt những kỳ vọng vào người lãnh đạo mới mà tôi vẫn chưa nhận thức hết. Cấp dưới đang quan sát để xem liệu tôi có thể và làm thế nào để hòa hợp với họ. Bất kỳ người lãnh đạo nào cũng phải đối mặt với những mối nghi ngại, hiểu lầm hay những nhu cầu cá nhân của cấp dưới. Do vậy, nếu đánh giá thấp tầm quan trọng của những động thái ban đầu thì sẽ chỉ mang lại những mối họa khôn lường sau này mà thôi.
Tiếp cận khôn ngoan ngay từ ban đầu là một trong rất nhiều chặng đường khó khăn- mỗi chặng đều có thể bị khủng hoảng cá nhân- mà người lãnh đạo nào cũng sẽ phải vượt qua tại một thời điểm nào đó trên con đường sự nghiệp. Các trường kinh doanh không chuẩn bị cho bạn sẵn sàng với những khủng hoảng này.
Shakespeare đã nói về bảy giai đoạn phát triển của một con người. Cuộc đời của một nhà lãnh đạo cũng có bảy giai đoạn phát triển như thế, và xét trên vài khía canh thì chúng cũng giống như bảy giai đoạn mà Shakespeare đã mô tả trong "As You Like It". Các giai đoạn đó là: Trẻ sơ sinh, học sinh, người yêu, người lính, tướng quân, chính khách và hiền triết. Một cách học về vai trò lãnh đạo là phải xem xét bảy giai đoạn phát triển này và tìm ra những vấn đề và khủng hoảng nổi cộm ở mỗi giai đoạn.
Description: http://vef.vn/assets/Uploads/anh11-05-img_1305014730.jpg
Sự nghiệp lãnh đạo của mỗi nhà quản lý đều trải qua nhiều giai đoạn khác nhau
Tôi không thể khuyên bạn làm thế nào để tránh những khủng hoảng này bởi nhiều khi là không thể tránh khỏi. Và có lẽ tôi cũng không cần thiết phải khuyên bạn nên tránh những thách thức đó, bởi việc giải quyết những thách thức của mỗi giai đoạn sẽ tạo tiền đề tốt cho bạn trong giai đoạn tiếp theo. Tuy nhiên, biết điều gì đang trông chờ ở phía trước có thể giúp người lãnh đạo tồn tại, và, cùng với may mắn, sẽ giúp họ vượt qua khó khăn mạnh mẽ hơn và tự tin hơn.
Giai đoạn đầu: Lãnh đạo mới vào nghề
Đối với những người trẻ sắp trở thành lãnh đạo, thế giới phía trước đầy bí ẩn và thậm chí còn thật đáng sợ. Không đến nỗi phải khóc, nhưng nhiều người thực sự mong chờ một vị cứu tinh-  giống như y tá, để giúp họ giải quyết các vấn đề và làm cho quá trình chuyển đổi được dễ dàng hơn. Thay vào đó, những lãnh đạo mới vào nghề may mắn thì sẽ được một người thông thái giúp đỡ- một khái niệm xuất phát từ thần thoại Hy Lạp.
Khi Odyssey chuẩn bị ra chiến trận, nữ thần Athena đã tạo ra thần Thông Thái để bảo vệ cậu con trai yêu quý của ông là Telemachus. Việc đấng Thông Thái có những thuộc tính của cả nam giới và nữ giới đã ngầm ám chỉ sự phong phú và phức tạp của mối quan hệ, cho thấy sợi dây ràng buộc sâu sắc hơn mối quan hệ giữa giáo viên và học sinh. Tiếc là trong thế giới thực không có sự can thiệp của nữ thần.
Trong khi nhiều người tin rằng các nhà thông thái thường tìm kiếm những người trẻ tuổi hơn để khuyến khích và đưa họ lên đỉnh vinh quang thì thực tế gần như lại trái ngược. Những người thông thái tài năng nhất thường được tuyển dụng, và một tiêu chuẩn của nhà lãnh đạo tương lai là có thể phát hiện và có được những nhà thông thái sẽ thay đổi cuộc sống của họ trong tương lai.
Khi tôi và Robert Thomas tiến hành phỏng vấn hai thế hệ lãnh đạo để viết cuốn Geeks and Geezers, chúng tôi đã gặp một doanh nhân Internet và bất động sản rất ấn tượng là Michael Klein- người đã tìm được người thầy đầu tiên khi mới 4-5 tuổi đầu. Đó chính là người ông Max Klein- doanh nhân giới thiệu sản phẩm "Vẽ tranh bằng số" (Paint-by-numbers) nổi đình đám ở Mỹ những năm 50-60 của thế kỷ trước. Mốt vẽ tranh thời thượng này đã giúp ông trở nên giàu có, nhưng con cái lại không có hứng thú với bất kỳ công việc kinh doanh nào của ông. Ấy vậy mà cậu bé Michael lại có hứng thú, và ông Max đã không bỏ lỡ cơ hội đào tạo và cố vấn cho người cháu, thường là qua những cuộc nói chuyện điện thoại đường dài cho đến tận vài tuần trước khi ông qua đời. Thực tế thì, Max Klein chính là người thầy dạy kinh doanh tài giỏi đầu tiên, tạo nền móng giúp cháu trai Michael Klein trở thành triệu phú ở cái tuổi thiếu niên sau này.
Có thể việc tìm kiếm một cố vấn trước khi có việc làm là hơi lạ lẫm, nhưng đó thực sự là thói quen tốt cần xây dựng ngay từ đầu. Tôi được "tuyển dụng" làm cố vấn vài năm trước, khi phải ở trong bệnh viện mất vài tuần. Ở đó, tôi được một y tá trẻ rất tuyệt chăm sóc, cậu ấy dường như đoán trước được hết những nhu cầu của tôi. Chúng tôi dành nhiều thời gian với nhau và thường tâm sự vào ban đêm. Cậu kể cho tôi nghe về ước mơ trở thành bác sỹ dù không ai trong gia đình cậu từng được học ĐH.
Tôi đã bị thuyết phục bởi tính cách và ý chí cũng như sự tận tâm khi cậu chăm sóc tôi. Sau đó tôi đã làm tất cả những gì có thể để giúp cậu được học ĐH, từ việc giới thiệu với nhà quản lý phù hợp đến việc cho cậu những lời giới thiệu sáng sủa nhất. Chính anh chàng này đã "tuyển dụng" tôi như bất kỳ nhà săn đầu người lão luyện nào và tôi trở thành một trong những người đầu tiên trong nhóm những người làm thay đổi cuộc đời của cậu. Vậy thông điệp cho một "giám đốc điều hành trẻ" là gì? Hãy xây dựng một đội ngũ gồm những người có thể hỗ trợ bạn; bạn sẽ cảm thấy cô đơn trong những ngày chập chững vào nghề, nhưng sẽ không hoàn toàn phải tự mình xoay xở.
Theo vef

 

Đổi mới phong cách làm việc của người lãnh đạo

ĐCSVN - 06/01/2012 16:37

Phong cách làm việc của người lãnh đạo là tổng hợp phương pháp, biện pháp tiêu biểu, ổn định mà người lãnh đạo sử dụng hằng ngày để thực hiện nhiệm vụ của mình. Phong cách làm việc của người lãnh đạo được quy định bởi chức năng, nhiệm vụ, phẩm chất đạo đức, tâm lý, tri thức, điều kiện hoạt động và sinh sống của người lãnh đạo.



Phong cách làm việc hình thành dưới sự tác động của các nhân tố cơ bản như: Truyền thống dân tộc, hoàn cảnh kinh tế - xã hội, quan điểm chính trị, lập trường tư tưởng, vai trò tổ chức, nguyên tắc làm việc và sự nỗ lực của bản thân người lãnh đạo. Tâm lý cá nhân là yếu tố có ảnh hưởng lớn tới việc hình thành phong cách làm việc của người lãnh đạo.

Bởi vậy, ở mỗi cán bộ lãnh đạo, phong cách làm việc mang một sắc thái riêng, nhưng đều có chung một số đặc điểm chủ yếu sau:

Thứ nhất, sự thống nhất giữa tính đảng, tính nguyên tắc cao với sự năng động sáng tạo, nhạy cảm với cái mới.
Đây là đặc điểm nổi bật nhất của phong cách làm việc khoa học. Phẩm chất hàng đầu của người lãnh đạo và mọi cán bộ nói chung. Phẩm chất này thể hiện xuyên suốt trong quá trình xem xét, giải quyết các vấn đề phải xuất phát từ quan điểm, đường lối, từ các nguyên tắc của Đảng và pháp luật của Nhà nước, phải đặt lợi ích của cách mạng, Tổ quốc lên trên hết. Trung thành với lợi ích của giai cấp và dân tộc; phải quán triệt mục đích phục vụ nhân dân và kiên định mục tiêu xây dựng CNXH. Biện chứng cuộc sống là mọi sự vật, hiện tượng luôn vận động và phát triển trong sự phong phú và đa dạng. Bởi vậy, quá trình thực thi nhiệm vụ, đồng thời với việc giữ vững quan điểm, lập trường, tính nguyên tắc, người cán bộ phải kết hợp chặt chẽ và phát huy tính năng động, sáng tạo và nhạy bén với cái mới để đưa những chủ trương, biện pháp lãnh đạo đến thắng lợi.

Thứ hai, sự thống nhất giữa nhiệt tình cách mạng với tính trung thực, khách quan, khoa học.
Nhiệt tình cách mạng là yếu tố cơ bản trong phẩm chất lãnh đạo. Lòng yêu nước, thương dân là động lực chân chính thôi thúc người cán bộ luôn tận tụy, trăn trở với mọi nhiệm vụ được giao, có ý chí, quyết tâm vượt qua mọi khó khăn, gian khổ, trở ngại để hoàn thành nhiệm vụ, gương mẫu đi đầu trong hành động. Song, nhiệt tình cách mạng chỉ đem lại hiệu quả thiết thực cho cuộc sống khi được kết hợp chặt chẽ với tính trung thực, tính khoa học và tuân theo quy luật khách quan.

Thứ ba, sự thống nhất giữa cách làm việc dân chủ, tập thể với tính quyết đoán và tinh thần trách nhiệm cá nhân cao.
Vai trò, vị trí và sức mạnh của một cá nhân bắt nguồn từ tập thể và do tập thể, phụ thuộc một cách quyết định vào cách làm việc dân chủ, tập thể, tính quyết đoán và trách nhiệm cá nhân của người lãnh đạo. Do vậy, yêu cầu người cán bộ lãnh đạo trước hết phải có ý thức tập thể, tôn trọng và lắng nghe ý kiến tập thể, phải luôn có phong cách thực sự dân chủ, biết phát huy trí tuệ sáng tạo và sự năng động, nhiệt tình của mọi cán bộ, đảng viên và phải tạo được bầu không khí đoàn kết, tin tưởng lẫn nhau, có tác phong dám làm, dám chịu trách nhiệm và quyết đoán trong quá trình thực hiện nhiệm vụ được phân công.

Thứ tư, sự thống nhất giữa nhận thức và hoạt động thực tiễn, lời nói đi đôi với việc làm.
Đặc điểm này đòi hỏi người cán bộ lãnh đạo phải có nhận thức lý luận sâu rộng, có năng lực tư duy khoa học, nắm được quy luật vận động của khách quan. Đồng thời còn phải có năng lực vận dụng tri thức khoa học vào thực tiễn để phân tích, đánh giá tình hình và xác định phương hướng, biện pháp lãnh đạo phù hợp. Lời nói đi đôi với việc làm là phong cách đầy sức thuyết phục, bảo đảm uy tín của người lãnh đạo trước đội ngũ cán bộ cấp dưới. Tránh lý luận suông, nói một đằng làm một nẻo làm giảm sút lòng tin của quần chúng đối với cán bộ lãnh đạo.

Thứ năm, sâu sát cơ sở, thường xuyên liên hệ mật thiết với nhân dân.
Đây là một đặc điểm về phong cách làm việc truyền thống của Đảng ta. Nhờ bám sát cơ sở, bám sát quần chúng, thấu hiểu tâm tư, nguyện vọng của quần chúng, thường xuyên giác ngộ cho quần chúng, mà Đảng ta được bảo vệ, được nuôi dưỡng và rèn luyện để tồn tại và trưởng thành. Khắc phục tình trạng quan liêu, xa cấp dưới, xa cơ sở, xa dân.

Phải biết phát huy vai trò và sức mạnh to lớn của nhân dân, như Chủ tịch Hồ Chí Minh đã dạy: “Dễ trăm lần không dân cũng chịu, khó vạn lần dân liệu cũng xong”. Đặc biệt, trong điều kiện một đảng cầm quyền, cùng với đổi mới tư duy lãnh đạo thì phong cách làm việc phải luôn hướng về cơ sở, gắn bó và liên hệ chặt chẽ với nhân dân bằng cách: có chương trình, kế hoạch đi cơ sở tiếp xúc với nhân dân để nghe dân nói, nói cho dân rõ và trực tiếp giải quyết các vấn đề vướng mắc từ cơ sở, chỉ đạo và đôn đốc các cơ quan chuyên môn, cán bộ thuộc quyền đi cơ sở để nắm và giải quyết kịp thời các tình huống phát sinh. Duy trì nghiêm túc chế độ nghe báo cáo, chế độ tiếp dân và định kỳ tổ chức đảng báo cáo chương trình, kết quả hoạt động trước dân.

Những đặc điểm cơ bản trên là một thể thống nhất, tạo thành phong cách làm việc khoa học của người cán bộ lãnh đạo, nó thể hiện ở hiệu quả công việc và uy tín của người cán bộ trước quần chúng, góp phần thực hiện Nghị quyết Đại hội XI của Đảng về đổi mới công tác cán bộ.

Như vậy, phong cách làm việc khoa học của người lãnh đạo là sản phẩm tổng hợp của nhiều yếu tố. Trong đó, phẩm chất chính trị, đạo đức là yếu tố nền tảng để hình thành và phát triển phong cách làm việc khoa học. Bởi chỉ có trung thành với lợi ích của giai cấp và dân tộc, một lòng phục vụ nhân dân là cơ sở để người cán bộ say mê nghiên cứu, sâu sát cơ sở, gần dân, đề ra những chủ trương, biện pháp đúng đắn. Cùng với đức tính đoàn kết, khiêm tốn, cầu thị, tin tưởng đồng nghiệp... là tiền đề hình thành phong cách làm việc dân chủ của người lãnh đạo. Tri thức là yếu tố chủ đạo để hình thành phong cách làm việc khoa học, đặc biệt trong điều kiện ngày nay, khi cuộc cách mạng khoa học - công nghệ đang phát triển như vũ bão. Hơn nữa, cách làm việc dân chủ, nói đi đôi với làm chỉ có thể là sản phẩm của trí tuệ. Cơ chế, chính sách là yếu tố có tác động mạnh mẽ, thường xuyên tới việc hình thành phong cách làm việc. Bởi lẽ, cơ chế tập trung quan liêu bao cấp chỉ có thể sản sinh ra những cán bộ thụ động, trông chờ, ỷ lại. Ngược lại, cơ chế mới trong nền kinh tế thị trường định hướng XHCN là cái nôi nuôi dưỡng và phát triển phong cách làm việc năng động, sáng tạo, khoa học.

Những yếu tố cấu thành phong cách làm việc khoa học của người cán bộ lãnh đạo không phải là sản phẩm tự nhiên, mà là kết quả của một quá trình rèn luyện công phu, bền bỉ của người cán bộ. Do đó người cán bộ cần căn cứ vào vị trí, chức năng và điều kiện công tác để phấn đấu rèn luyện, bảo đảm hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao.

Các kĩ xảo trong đàm phán


Đàm phán là cuộc đo sức về trí tuệ giữa hai bên, không giống như cuộc thi chạy, thi chạy là người nào về đích cuối cùng thì người đó thắng. Nhưng đàm phán không chỉ ganh đua về thực lực mà còn bao gồm cả việc áp dụng các kĩ xảo đàm phán, nó có tác dụng ảnh hưởng tới toàn bộ cuộc đàm phán.

Cac ki xao trong dam pha..
Là một người đàm phán có kinh nghiệm, trước hết nên biết làm thế nào để mở đầu một cuộc đàm phán. Điều này rất quan trọng đối với đôi bên tham gia. Lời mở đầu chính là thông tin đầu tiên của người đàm phán, giống như tiếng trống mở đầu cho một cuộc chơi, có ảnh hưởng trực tiếp đến tâm lý, thái độ của đối phương. Lời mở đầu thành công sẽ xoá đi những nghi ngờ giữa hai bên đàm phán cũng như làm dịu bớt không khí căng thẳng, cuộc thảo luận nhờ đó mà được tiến hành thuận lợi hơn.




 
Phương thức biểu đạt lời mở đầu chủ yếu bao gồm:
1, Phương thức vòng quanh: Thông thường khi mở đầu một cuộc đàm phán không nên đề cập tới vấn đề chính trước tiên, điều này dễ gây cho người đàm phán rơi vào thế “ gươm tuốt vỏ, nỏ giương dây ”, gây ảnh hưởng tới không khí hoà thuận giữa đôi bên. Khi đàm phán có thể vận dụng phương thức quay vòng, ví dụ như hàn huyên hỏi chuyện tình hình liên quan đến công ty đối phương. Những chủ đề nói chuyện được coi là phổ biến nhất là những vấn đề liên quan đến khí hậu, thời tiết hay thăm hỏi tình hình gia đình đối phương, ngoài ra còn nhiều đề tài khác như bàn luận về một bức hoạ nào đó hay một sự việc trong cuộc sống. Mặt khác có thể bàn luận về tình hình kinh doanh, kinh tế của đối phương. Thông qua các hình thức trò chuyện như trên có thể tiến hành bàn bạc một cách thuận lợi những đề tài đàm phán chính thức.
2, Phương thức trực tiếp: Phương thức trực tiếp hay còn gọi là bàn luận đi thẳng vào vấn đề, trực tiếp biểu đạt suy nghĩ của mình. Để đối phương lắng nghe ý kiến. Phương thức trực tiếp là phương thức hai bên đối tác tiến hành đàm phán dưới hình thức quan hệ đàm phán thân mật dưới một thời gian gấp rút, nhanh chóng, phương thức này được bắt đầu từ những vấn đề nhỏ nhất, cũng có thể được tiến hành từ những vấn đề mang tính nguyên tắc, hay một vấn đề cụ thể nào đó. Ví dụ như: “ Ông X, bây giờ trời đã sang xuân, theo tôi được biết, công ty ông vừa sản xuất một kiểu dáng điều hoà mới, việc tiêu thụ điều hoà vào thời điểm này là hoàn toàn hợp lý ”.
Khi biểu đạt lời mở đầu cần lưu ý khi hỏi han đối phương nên có thái độ chân thành, nhiệt tình, hữu nghị. Điều này có thể mau chóng thu nhỏ khoảng cách giữa hai bên, và xây dựng được bầu không khí tốt đẹp. Nếu vừa bắt đầu cuộc đàm phán kèm theo ánh mắt lạnh lùng, sẽ là điều bất lợi cho cuộc đàm phán, vì mỗi người chúng ta khi tiến hành đàm phán đều có tâm lý sợ từ chối. Bất luận chúng ta có chuẩn bị tốt một dũng khí tự tin những trên thực chất luôn có tâm lý sợ khó khăn hay rắc rối xảy ra. Giống như những người đi leo núi hay đi trên đường cũng vậy, họ luôn muốn đi trên một con đường thẳng, chứ không muốn đi trên một con đường đầy rẫy nguy hiểm, gập gềnh, mấp mô.
Đàm phán là quá trình cân đo “ giá trị đàm phán ”, còn là biểu hiện một tinh thần hợp tác, dựa trên cơ sở hai bên cùng có lợi, thông qua nỗ lực đàm phán nhằm mục đích đạt được thoả thuận chung thống nhất. Một người đàm phán giỏi không thể áp dụng cách thức đàm phán mạnh mẽ, cứng nhắc để đạt được mục đích của mình. Vì vậy trong quá trình tiến hành đàm phán, chúng ta phải nắm bắt tốt kĩ xảo đàm phán, các kĩ xảo chủ yếu là: kĩ xảo trình bày, giải thích, kĩ xảo đưa ra câu hỏi hay kĩ xảo trả lời, phá vỡ bế tắc, hay thuyết phục đối tác v.v…
Trước tiên thái độ đàm phán cần đối đãi chân tình. Khiêm tốn, thành khẩn, thân mật, tôn trọng tuy nhiên đó cũng chưa phải là điều kiện bắt buộc trong ngôn ngữ đàm phán, trong đàm phán nên có thái độ chân tình, không chỉ nhằm nói chuyện một cách chân thành với đối phương mà điều này rất thích hợp khi bạn muốn đối phương hiểu rõ những động cơ và suy nghĩ của mình, làm tốt việc đối đãi chân tình còn cần giữ chừng mực một cách thích hợp, tránh việc bộc lộ tất cả suy nghĩ, dễ bị đẩy vào thế bị động, còn khiến cho lợi ích của bản thân bị ảnh hưởng.
Tiếp theo đó là nội dung trình bày phải rõ ràng, đơn giản dễ hiểu. Trong đàm phán cần có lời lẽ rõ ràng không được mơ hồ, khó hiểu, để truyền đi thông tin chính xác đến đối phương, vì đàm phán  không giống viết văn bản, văn bản sau khi viết xong, có thể cân nhắc từng câu từng chữ, có thể sửa lại. Nhưng ngôn ngữ trong đàm phán là “ một câu nói ra, không lấy lại được ”. Vì thế khi trình bày giải thích cần nắm bắt vấn đề trọng tâm, nêu bật được vấn đề trọng tâm mới là quan trọng. Khi trình bày cần rõ ràng, cần có sự sắp xếp hợp lý việc nên nói gì trước tiên và nói gì sau đó. Khi nói không phân biệt vấn đề chủ yếu hay thứ yếu. Vừa nói xong vấn đề này thì chuyển ngay sang vấn đề khác, điều này dễ gây rối rắm trong tư duy của đối phương, không có lợi cho việc tiến hành đàm phán. Do trí nhớ con người có hạn, với lượng thông tin truyền đạt cho đối phương trong một khoảng thời gian ngắn chỉ nhớ được một phần nội dung chủ yếu. Trong quá trình đàm phán, khi trình bày không chỉ cần nội dung rõ ràng, có trật tự, mà cũng cần có nội dung đơn giản dễ hiểu.
Để có được nội dung đơn giản, cần chú ý hai vấn đề sau: Thứ nhất không nên đưa ra quá nhiều lời đối thoại. Ví như, một lúc thì “ chúng ta đã nói…..”, khi thì “ tôi nói…”, lúc lại “ anh ấy lại nói….” “ lúc đó thì tôi nói…”. Từ “ nói ” dược nhắc đi nhắc lại, ngôn ngữ lộn xộn, khiến người khác cảm thấy chán ngán. Thứ hai đó là không nên đề cập quá nhiều đến những chi tiết nhỏ. Nhất thiết phải đặt mình vào toàn hoàn cảnh, không nên chỉ vì những vấn đề nhỏ mà để vướng mắc. Nếu không sẽ bị vướng thân vì những chuyện nhỏ nhặt mà khó thực hiện được những bước quan trọng. Tận dụng hết sức thực hiện một cuộc hội nghị để giải quyết một hay nhiều vấn đề. Ngoài ra sau khi tường thuật một nội dung dài khi hết thúc nên rõ ràng rành mạch tổng kết nội dung một lần. Việc này sẽ để lại ấn tượng tốt với đối tác đàm phán.
Ví dụ:  Khi bạn được giới thiệu sản phẩm, nhưng công ty bạn không cần tới sản phẩm đó, bạn có thể nói như thế này: “ Cảm ơn quí công ty đã giới thiệu, tuy nhiên hiện tại công ty chúng tối chưa cần sản phẩm này ”.  Hay ví dụ như, khi hai bên đàm phán chưa đạt được thoả thuận chung, thì có thể nói: “ Một số yêu cầu của quí công ty chúng tôi sẽ nghiên cứu kĩ lưỡng, và sẽ tiến hành đàm phán nếu như có cơ hội thích hợp.” “ vấn đề bạn giải quyết thật thông thoáng, dễ hiểu, khâm phục, khâm phục, hi vọng rằng lần sau chúng ta sẽ có một cuộc đàm phán thành công.”
Về phương diện từ ngữ trần thuật, nên chú ý tới ngữ điệu, tốc độ nói và âm lượng. Còn cần chú ý tới phương diện mượn từ, thông thường, cùng một câu ngữ điệu biểu đạt hàm ý khác nhau là không giống nhau, điều này cũng biểu đạt tình cảm và suy nghĩ của người nói, Vì thế, người đàm phán nên thông qua việc biến đổi ngữ điệu khác nhau để biểu đạt sự tự tin, quyết tâm, bất mãn, nghi ngờ cũng như sự ghen ghét. Đồng thời cũng có cùng sự thay đổi tình cảm trong ngữ điệu của đối phương.
Trong khi nói, không nên nói quá nhanh, điều này sẽ làm cho đối phương khó nghe. Tốc độ nói cũng không nên quá chậm, quá chậm sẽ gây ra cảm giác ngượng ngùng, không nhanh nhẹn và không quyết đoán.
Âm lượng không nên quá nhỏ, nhỏ quá sẽ làm cho đối phương khó nghe, gây ra cảm giác trầm tĩnh, và không để lại ấn tượng. Tuy nhiên âm lượng cũng không được quá to, Quá to sẽ gây cảm giác hùng hổ hăm doạ hay giận dữ xúc phạm. Về phương diện mượn từ, lựa chọn cách dùng từ dễ hiểu, thông thuộc. Sử dụng từ quen, từ chuyên dụng để đối phương dễ hiểu. Dùng từ chính xác, nhất thiết không được sử dụng ngôn ngữ mờ ám khó hiểu, tránh tồn tại khoảng trống giữa đôi bên. Trong khi đàm phán vận dụng những từ hỏi để thu hút sự chú ý của đối phương, đồng thời đưa ra phương hướng cụ thể theo suy nghĩ của đối phương, và trong quá trình đối thoại thu thập những thông tin chưa rõ hoặc những tư liệu chưa biết.
Hình thức hỏi trong đàm phán muôn màu muôn vẻ. Có thể hỏi về một vấn đề cụ thể nào đó. Ví dụ như: “ Ông cho rằng cung cách phục vụ sau khi tiêu thụ liệu có thể cải tiến được không? ” Cũng có thể tiến hành hỏi đối với một vấn đề tổng hợp hay vấn đề toàn cục. Ví dụ như: “ Ông có cách nhìn nhận như thế nào đối với tình hình cạnh tranh trên thị trường hiện nay? ” Cách hỏi như thế này không giới hạn về phạm vi. Cũng có thể tiến hành phương thức hỏi thăm dò. Ví dụ: “ Chúng tôi sẽ tăng lượng hàng mua, về phía quí công ty liệu có đãi ngộ gì không? ” Có thể vận dụng phương án hỏi dẫn dắt, ví dụ: “ Kinh doanh tiêu thụ mặt hàng này nếu không nhận được triết khấu 3% chúng tôi sẽ không thể thu được nhiều lợi nhuận và sẽ khó đạt được hiệu quả cao nhất ”. Cách hỏi như thế này sẽ khiến đối phương không còn cách lựa chọn nào khác sẽ phải trả lời. Hỏi cũng có thể hỏi theo phương thức hiệp thương, ví dụ: “ Quí công ty xem với triết khấu là 3% của phía chúng tôi như vậy đã thoả đáng chưa? ” Ngữ khí hỏi như thế này luôn mang ngữ khí chuyển biến, dễ được tiếp nhận. Phương thức hỏi đa dạng, chúng ta có thể tiến hành các phương thức hỏi đối với các tình huống khác nhau. Nên hỏi sau khi đối phương đã nói xong.
Khi đối phương phát ngôn, nói leo chính là hành vi gây phản cảm nhất. Tuy nhiên nếu đối phương nói quá dài dòng, thì có thể lựa để hỏi chen ngang một cách tế nhị. Ví dụ như, có thể hỏi khi đối phương ngừng giữa chừng: “ ý của ông vừa nói có ý nghĩa  gì vậy...? ” “ Vấn đề trên chúng tôi đã nắm được  rồi, còn vấn đề kia thì như thế nào? ” Ngoài ra có thể tiến hành hỏi trước và sau khi phát ngôn. Còn có thể hỏi trong thời gian thảo luận trong hội nghị. Kĩ xảo trả lời trong đàm phán cũng không phải là một việc dễ dàng. Đòi hỏi phải trải qua tổng quan toàn cục của người đàm phán, sau khi suy nghĩ tỉ mỉ mới có thể trả lời. Vì vậy mà trên thương trường bây giờ luôn có câu “ nhất ngôn cửu …” khi bạn hối hận vì câu nói của mình thì đó là hành vi thất ngôn, và phải trả giá từ điều đó. Câu hỏi của đối phương trong khi đàm phán được tính toán hết sức tỉ mỉ. Trong đó có chiến lược, có nghi ngờ, có cả cạm bẫy. Đối với những vấn đề này, người trả lời cần phải tuỳ cơ ứng biến, tuy nhiên không nhất thiết phải trả lời chính diện vấn đề.
A, Cần chuyển hướng đối thoại. Khi hai bên đàm phán phát sinh tranh chấp mâu thuẫn , chẳng qua cũng chỉ là việc bé xé ra to, là chướng ngại trong khi đàm phán. Cần biết thay đối cuộc đối thoại. Ví dụ như: “ Chúng ta đã bàn luận sang chủ đề khác, bây giờ có thể thảo luận lại chủ đề ban đầu hay không? ” “ Vấn đề này tương đối phức tạp, chúng ta nên phân ra để thảo luận dễ hơn ”.
B, Không nhất thiết phải trả lời tận cùng câu hỏi của đối phương. Trong quá trình tiến thêm một bước đàm phán, chúng ta có thể sẽ rơi vào thế bị động. Ví dụ: đối phương đưa ra câu hỏi về chất lượng sản phẩm. Chúng ta cũng không nên giới thiệu tận cùng tỉ mỉ tiêu chuẩn chất lượng sản phẩm, chỉ nên trả lời một số các chỉ tiêu chủ chốt, để từ đó xây dựng một ấn tượng chất lượng tốt.
C, Phương thức từ chối trả lời. Đàm phán đó là nhằm mục đích đôi bên cùng có lợi, và đôi bên cùng đạt được hiệu quả đàm phán như ý. Nếu như không tiếp nhận được điều kịen của đối phương, không kí kết được hợp đồng. Lúc này chính là lúc sử dụng phương án từ chối cự tuyệt, không nên khiến đối phương có cảm giác “ đối thủ ” mà nên duy trì quan hệ “ đối tác ”. Khi cự tuyệt vẫn phải giữ hoà khí, sự chuyển biến. Ví dụ: “ ý kiến của bạn rất hay, chúng tôi có thể xem xét lại ”, “ tôi rất thích sản phẩm cả bạn, nhưng tiếc là vốn dùng của chúng tôi quá ít ”.
D, Mượn cách trả lời vòng vo. Trong đàm phán, Khi đối phương đưa ra câu hỏi mà bạn chưa suy nghĩ cân nhắc kĩ mà đối phương thúc giục không đúng lúc, bạn có thể vận dụng những tư liệu còn dang dở hay mượn cách nói vòng vo để trả lời. Ví dụ: “ Tôi chưa thể đưa ra câu trả lời đối với câu hỏi của bạn, nhất thiết phải hỏi ý kiến cấp trên ”. Trả lời vòng vo không có nghĩa là từ chối không trả lời. Điều này biểu thị sự việc này cần phải được suy nghĩ cân nhắc trước khi đua ra quyết định.
Trong quá trình đàm phán, do hai bên luôn mong duy trì được lợi ích cho bản thân, để mong sao đạt được thoả thuận chung, tuy nhiên cũng tồn tại nhiều ý kiến bất đồng, có khi làm cho cuộc đàm phán rơi vào bế tắc. Lúc này nếu không giải quyết được bế tắc thì cuộc đàm phán không cách nào có thể tiến hành được. Nếu muốn phá vỡ bế tắc, một mặt chúng ta nên đưa ra những lời cổ vũ động viên đối phương về những nỗ lực đã đạt được; mặt khác có thể áp dụng những phương án khác để giải quyết.

http://aycu18.webshots.com/image/46817/2003829714422268004_rs.jpg


 
Phương pháp cụ thể để vận dụng kĩ xảo này đó là:
A, Dùng lời lẽ khích lệ cổ vũ đối phương. Khi đàm phán rơi vào bế tắc, bạn có thể dùng những câu nói khích lệ như: “ Ngài thấy đấy, chúng ta  đã giải quyết được rất nhiều vấn đề, hiện giờ chỉ còn lại một số ít, nếu không giải quyết ngay thì có phải là rất tiếc không? ” Cách nói này xem ra ổn nhất, trên thực tế nếu biết cổ vũ khích lệ thì sẽ mang lại tác dụng rất tốt.
Đối với cuộc đàm phán có quá nhiều vấn đề để thảo luận, nên xoá bỏ những bế tắc còn tồn tại, ví dụ, trong cuộc đàm phán có sáu vấn đề cần thảo luận mà trong đó có bốn vấn đề là quan trọng, còn lại hai vấn đề là thứ yếu, giả sử như trong bốn vấn đề thì có ba vấn đề đạt được thoả thuận, còn lại một vấn đề quan trọng và hai vấn đề nhỏ, thì khi đối diện với bế tắc bạn nên nói với đối phương như thế này: “ Trong bốn vấn đề đã giải quyết được ba vấn đề, còn lại một vấn đề nếu như giải quyết được thì coi như các vấn đề nhỏ khác cũng giải quyết được, để chúng ta có thể tiếp tục nỗ lực, yên tâm thảo luận nốt vấn đề cuối cùng! Nếu gạt bỏ nó thì tất nhiên sẽ cảm thấy rất tiếc! ” Nghe vậy đối phương rất  có thể sẽ tiếp tục đàm phán, và bế tắc đã bị loại bị hoàn toàn.
B, Tìm một phương án khác. Trong đàm phán, do hai bên  không đồng nhất quan điểm nên giao dịch dễ rơi vào bế tắc. Lúc này mà dùng lời nói để giải quyết bế tắc thì không thể thành công. Dưới tình hình này, chúng ta có thể vận dụng các phương pháp nhằm loại bỏ những bế tắc. Và dưới đây là những biện pháp thay thế:
(1) Thay đổi lãnh đạo hoặc nhân viên của nhóm nhỏ đàm phán.
(2) Lựa chọn thời gian đàm phán. Ví dụ như định lại thời gian đàm phán để có thể thảo luận bàn bạc những vấn đề khó giải quyết. Vì lúc đó có thể sẽ có nhiều tư liệu và lí do đầy đủ .         
(3) Thay đổi phương thức phục vụ sau khi tiêu thụ, ví dụ như đề nghị giảm bớt các thủ tục rườm rà, để bảo đảm phục vụ sau ngày.
(4) Cải biến các mức độ nguy hiểm. Phân tích những lợi ích cũng như tổn thất có thể xảy ra, giúp đối phương quay trở lại vòng đàm phán.
(5) Thay đổi hình thái đàm phán, từ tình hình tranh đấu căng thẳng cho tới tình trạng cùng nhau nỗ lực, đồng tâm hiệp lực. Tăng sự liên lạc liên kết giữa ông chủ, kiến trúc sư, và các kĩ sư kĩ thuật của hai bên đàm phán, cùng có sự ảnh hưởng để đi đến giải quyết vấn đề.
(6) Tìm một người trung gian để lí giải, đương nhiên người này phải có uy tín và có quyền đưa ra sự cảm hoá điều tiết.
(7) Thiết lập một uỷ ban nghiên cứu do nhân viên hai bên hợp thành.
(8) Nhượng bộ hợp lí, đưa nhiều phương án để đối phương có cơ hội lựa chọn.
(9) Bỏ qua vấn đề này bàn luận những vấn đề dễ giải quyết sau đó đợi có cơ hội để giải quyết những vấn đề khó.
(10) Tạm thời nghỉ giải lao, sau khi thoải mái, thích hợp kết nối tình cảm đôi bên, để đưa ra thái độ nhẹ nhàng để giải quyết vấn đề.
Hoá giải những bế tắc để tăng thêm thành ý hợp tác giữa đôi bên, giúp cho tiến trình đàm phán đạt được thuận lợi
( theo lanhdao.net )

LÃNH ĐẠO (Leading)

LÃNH ĐẠO
(Leading)

I.                   KHÁI NIỆM
Một số tác giả khi viết về môn Quản Trị và Lãnh Đạo đã nhầm lẫn định nghĩa lãnh đạo là quản trị hay ngược lại quản trị là lãnh đạo. Thực ra, lãnh đạo và quản trị là hai vai trò khác biệt của người đứng đầu một tổ chức, một khâu việc hay một nhóm người. Lãnh đạo là một phần trong vai trò quản trị nhưng không phải là tất cả! Một quản trị viên thường được coi là một người lãnh đạo, nhưng một người lãnh đạo chưa chắc là một quản trị viên.
Lãnh đạo là khả năng thuyết phục và gây ảnh hưởng trên người khác để hoàn thành những mục tiêu mong muốn. Nói cách khác, lãnh đạo thiên về khía cạnh nhân bản và nhắm đến “người” để nối kết họ thành một đội ngũ và động viên họ tiến tới mục tiêu mong muốn. Có hai loại lãnh đạo là lãnh đạo chính thức và lãnh đạo không chính thức. Lãnh đạo chính thức là người lãnh đạo có thực quyền. Người lãnh đạo có thực quyền là người lãnh đạo đồng thời đóng vai trò quản trị viên trong một tổ chức, được trao ban quyền hạn và chức năng hành xử trên người khác để thi hành một công tác theo hoạch định. Người lãnh đạo không chính thức hay còn gọi là lãnh đạo tự nhiên, là người lãnh đạo do thiên phú với phong cách lôi cuốn người khác. Tuy họ không có quyền hạn chính thức để sai khiến, nhưng lời nói của họ có giá trị, được người khác lắng nghe và thực hiện. Những người lãnh đạo tự nhiên này thường được người khác ngưỡng mộ như một chứng nhân gương mẫu về cách tổ chức và thực hiện đối với đời sống cá nhân cũng như xã hội.
Quản trị là một chức vụ được chính thức trao ban do cấp trên và được thừa nhận ở cấp dưới. Một quản trị viên, theo hai giáo sư John French và Bertram Raven trong tác phẩm “The Bases of Social Power” (1960), định nghĩa là người có quyền sai khiến người dưới và hành xử công việc theo hoạch định của tổ chức. Quản trị, nhắm tới “việc” hơn là “người”. Quản trị viên là người phối trí và giao công tác cho người thừa hành. Họ đồng thời là những cảnh sát viên theo dõi diễn tiến công tác và định giá phẩm lượng công tác để thưởng phạt theo nguyên tắc của tổ chức. Do đó, nói đến quản trị là nói đến quyền hạn. French và Raven phân biệt năm thứ quyền hạn như sau:
·         Quyền hạn do cưỡng bức hay ép buộc (coercive power): Loại quyền hạn này đặt căn bản trên sự sợ hãi của cấp dưới. Nhân viên nhận thức rằng nếu không đạt chỉ tiêu hoặc làm theo ý cấp trên, họ có thể bị khiển trách, trừng phạt hay loại trừ.
·         Quyền hạn do sự khen thưởng (reward power): Quyền hạn này trái ngược với loại quyền hạn trên. Nhân viên đạt chỉ tiêu hay thi hành công tác để mong chờ một lời khen thưởng hay phần thưởng về tiền bạc như lên lương hoặc hoa hồng (bonus, commission).
·         Quyền hạn chính thức (legitimate power): Quyền hạn này xuất phát từ chức vụ chính thức của quản trị viên trong cấu trúc của tổ chức. Chẳng hạn Tổng Giám Đốc sở hữu nhiều quyền hành hơn Phó Tổng Giám Đốc. Giám Đốc ban ngành có nhiều quyền hạn hơn quản trị viên các khâu việc trong ban ngành, vv…
·         Quyền hạn chuyên môn (expert power): Những nhân viên với quyền hạn chuyên môn là những người với kỹ năng chuyên biệt. Họ là những người có khả năng và kiến thức chuyên môn và được tổ chức ban quyền quyết định trong lãnh vực chuyên môn của họ hoặc do chính họ được người khác tâm phục và ngưỡng mộ.
·         Quyền hạn có chứng nhận (referent power): Đây là thứ quyền hạn mang vẻ tự nhiên do cá tính và lối sống gương mẫu của một người lãnh đạo. Họ được người khác ngưỡng mộ do bởi phong cách lãnh đạo của họ hơn là một thứ quyền hạn được trao ban.
Ba thứ quyền hạn do cưỡng bức hay ép buộc, do sự khen thưởng, và chính thức là những quyền hạn chủ yếu do chức vụ mà có và thường được kiểm soát bởi tổ chức. Còn hai thứ quyền hạn chuyên môn và có chứng nhận thường xuất phát một cách tự nhiên của một người lãnh đạo có phong cách chỉ huy.

II.                PHONG CÁCH NGƯỜI LÃNH ĐẠO
Người lãnh đạo dù là chính thức (quản trị viên) hay không chính thức (tự nhiên) là người đưa ra những quyết định, vạch ra những mục tiêu, hoạch định những chương trình thực hiện, vv… để tổ chức thực hiện. Họ là người chỉ huy, là nhà tổ chức và là những chiến lược gia của tổ chức. Trong khoa Lãnh Đạo và Quản Trị, tiếng chuyên môn gọi họ là chủ nhân ông của 5 Ws (What? Why? When? Where? Who?) và do đó, họ là người quyết định của “H” (how?). Nói cách khác, một người lãnh đạo giỏi là người biết muốn làm gì (what?), tại sao làm việc ấy (why?), khi nào thì làm (when?), làm ở đâu (where?), ai là người sẽ làm (who?). Sau khi nắm vững những nguyên tắc ấy, họ sẽ quyết định làm như thế nào (how?)
Vai trò người lãnh đạo là vai trò người đứng mũi chịu sào và linh động khi hành xử chức năng của mình. Do đó, khi đề cập đến phong cách người lãnh đạo, không một giáo sư hay lý thuyết gia Lãnh Đạo và Quản Trị nào dám vạch ra một nguyên lý về phong cách của một nhà lãnh đạo, nhưng tất cả chỉ đề cập đến những chia sẻ của những nhà lãnh đạo danh tiếng về công tác lãnh đạo họ đã đảm nhiệm. Sau đó, họ dùng những phong cách đặc thù nhưng tương đồng như một mẫu số chung cho vai trò này.
1.    Đặc điểm của người lãnh đạo: Đặc điểm của người lãnh đạo là một trong những vấn đề rất nhiêu khê và không có một nguyên tắc nào nhất định. Tất cả những điều được ghi nhận nơi đây là những mẫu số chung rút ra từ những quan sát và nghiên cứu dựa trên đặc điểm của những nhà lãnh đạo danh tiếng. Do đó, những đặc điểm này chỉ có giá trị tương đối.
·         Tầm thước và diện mạo bề ngoài: Trong một phỏng vấn thăm dò 12 nhà lãnh đạo danh tiếng thời đại về tầm thước và diện mạo cần thiết của một nhà lãnh đạo, Ralph Stogdill, trong cuốn “Personal Factor”, cho biết 9 nhà lãnh đạo nói cần cao lớn hơn người thường, 2 nhà lãnh đạo xác định cần tầm thước thấp hơn người khác và một nhà lãnh đạo xác quyết tầm thước không là một dữ kiện cần quan tâm. Trong sách Samuel quyển thứ nhất miêu tả hình dung vua Sa-un là người trẻ và đẹp trai có tầm vóc cao lớn hơn người thường một cái đầu (1Sm 9: 2). Nhưng một nhà lãnh đạo thời danh khác cùng thời với Sa-un là Đa-vít lại không được như vậy. Ông chỉ là một người có tầm thước bình thường. Như vậy, có lẽ diện mạo và tầm thước không nhất thiết là phải đặc thù và xuất chúng như nhiều người thường nghĩ.
·         Cá tính: Nếu tầm thước và diện mạo bề ngoài không được quan tâm nhiều thì cá tính lại là điều rất nhiều nhà lãnh đạo quan tâm, bởi lẽ là người lãnh đạo, họ phải liên hệ với nhất nhiều người trong nhiều công việc và ở nhiều nơi chốn khác nhau. Theo giáo sư Edwin Ghiselli trong tác phẩm “Managerial Talent” (1963) thì cá tính quan trọng nhất nơi người lãnh đạo là tự tin. Sự tự tin sẽ giúp người lãnh đạo chinh phục người khác dễ dàng và nhất là khi phải quyết định, họ sẽ can đảm và sáng suốt hơn. Thứ đến là sự thông minh. Lý thuyết gia Quản Trị Học Stogdill cho rằng khả năng lãnh đạo của một người tùy thuộc vào sự phán đoán và thông minh của người đó. Thông minh giúp cho sự phán đoán thêm phần chính xác và nhất là giúp cho chức năng hoạch định thêm hiệu năng. Ngoài ra, những cá tính khác cũng được nhắc tới như những chìa khoá thành công trong chức năng lãnh đạo như khả năng điều hành, quyết định, tín dụng (ngôn từ), tinh thần trách nhiệm, và nhất là sự tự kỷ để canh tân bản thân, vv…
2.    Thái độ của người lãnh đạo: Những đặc điểm bề ngoài của một người lãnh đạo chỉ có giá trị tương đối. Ngược lại, thái độ của một người lại đóng vai trò rất quan trọng trong phong cách lãnh đạo của họ. Thực vậy, trước tiên và cần thiết nhất, thái độ của một người là kết quả của ý thức về nhân bản của người đó. Một người có ý thức nhân bản cao sẽ có thái độ tốt. Thái độ tốt sẽ có lối hành xử tốt, không chỉ với công tác mà còn đối với người trong tương quan đội ngũ.
     Chẳng hạn, một quản trị viên khi đối diện với một cộng sự viên lười biếng, thiếu tinh thần cộng tác, và có thói quen làm việc cẩu thả, họ phải thẳng thắn khi trực diện cộng sự viên đó, là khiển trách hay trừng phạt tùy theo mức độ vi phạm nguyên tắc làm việc của tổ chức. Khi đối diện một cộng sự viên chăm chỉ, làm việc với tinh thần cộng tác và duy trì một thói quen làm việc tốt như đúng giờ, chính xác, vv… quản trị viên sẽ khen thưởng hay ban thưởng họ. Như vậy khiển trách, trừng phạt hoặc khen thưởng hay ban thưởng là một thái độ công bằng (fair) của một quản trị viên. Dĩ nhiên, thái độ này phải được thực hiện một cách đồng đều với tất cả mọi nhân viên bất kể thân sơ. Douglas McGregor gọi đó là một thái độ “ngôn sứ kiện toàn” (self-fulfilling prophecy) trong thuyết X và Y của ông (xin xem lại Trường Phái Tâm Lý Xã Hội trong I.1.2 Quản Trị Học Hiện Đại).
     Công bằng (fair) không chưa đủ, quản trị viên còn cần sự cứng rắn (firm) trong thái độ của mình khi hành xử công tác hay trong tương quan với nhân viên. Một quản trị viên được gọi là tốt là một người “fair” và “firm”. Công bằng với nhân viên và cứng rắn với nguyên tắc và công việc. Họ có thể vui vẻ và dễ dãi với bạn bè và nhân viên khi không làm việc nhưng không thể giữ thái độ ấy trong công tác. Công tác được đề ra và nằm trong cấu trúc quản trị của tổ chức với những ràng buộc bằng nguyên tắc. Do đó, công tác phải được thi hành đúng đắn và phù hợp với nguyên tắc của tổ chức. Bất kỳ ai đi sai nguyên tắc là vi phạm qui định của tổ chức. Họ cần được cảnh cáo, khiển trách hay sửa sai tùy theo mức độ vi phạm, bất kể họ có liên hệ thân sơ thế nào với quản trị viên.

III.             CÁC HÌNH THỨC LÃNH ĐẠO
Mỗi quản trị viên có một cách lãnh đạo riêng, một phần do phong cách và cá tính, phần khác do tùy hoàn cảnh và thời thế. Những quản trị viên tài ba là những người biết nhận thức (insight) chính xác về hoàn cảnh của tổ chức và linh động (flexible) áp dụng các hình thức lãnh đạo cho phù hợp. Có ba hình thức lãnh đạo thường gặp sau đây:
1.    Hình thức lãnh đạo độc đoán: Lãnh đạo độc đoán là sự áp đặt công việc với sự kiểm soát và giám thị chặt chẽ. Quản trị viên độc đoán thường lấy mình làm thước đo giá trị. Họ không quan tâm đến ý kiến của người khác dù là đồng đội hay nhân viên mà chỉ hoàn toàn dựa vào kiến thức và kinh nghiệm của chính mình. Hình thức này thường phù hợp với lối quản trị cổ điển, hoặc khi tổ chức đang trong tình trạng canh tân nội bộ để loại trừ những phần tử làm lũng đoạn sinh hoạt chung, vv… Nhất là khi tinh thần kỷ luật và trật tự của tổ chức lỏng lẻo cần sửa đổi.
2.    Hình thức lãnh đạo dân chủ: Quản trị viên theo đường lối lãnh đạo dân chủ là người biết tạo ra những cuộc thảo luận giữa đội ngũ để tìm một quyết định chung. Một khi đã quyết định dù là ý kiến của bất cứ thành viên nào trong đội ngũ, công tác sẽ được thực hiện theo quyết định đó. Lối lãnh đạo này đem lại sự nhất trí trong tổ chức và giúp cộng tác viên hay nhân viên nắm quyền chủ động trong việc thi hành công tác. Nhân viên trong các tổ chức với lối lãnh đạo này thường có cơ hội phát huy sáng kiến cao. Do đó, tinh thần làm việc cũng cao và đạt hiệu năng. Hầu hết các đại công ty Hoa Kỳ đang áp dụng hình thức lãnh đạo này trong mọi khâu việc và ban ngành.
3.    Hình thức lãnh đạo hỗn hợp: Nhiều tổ chức thương mại mang tầm cỡ trung bình hay nhỏ thường áp dụng cả hai hình thức lãnh đạo trên cùng một lúc. Các quản trị viên áp dụng lối lãnh đạo dân chủ là lắng nghe ý kiến của nhân viên hay cộng sự viên và đem áp dụng vào công tác. Khi áp dụng, họ vẫn dùng lối áp đặt và giám thị chặt chẽ để bảo đảm phẩm và lượng sản xuất, hoặc dịch vụ. Tuy nhiên, khi quản trị viên biết sử dụng hình thức hỗn hợp, họ thường nhẹ nhàng hơn khi áp dụng hình thức độc đoán và tôn trọng nhân viên hơn một quản trị viên chỉ hoàn toàn theo lối lãnh đạo độc đoán.

IV.              NHỮNG DỮ KIỆN ẢNH HƯỞNG TỚI CHỨC NĂNG LÃNH ĐẠO
1.    Nhận thức chính xác: Douglas McGregor cho rằng sự chính xác trong nhận thức đóng vai trò quan trọng trong phong cách lãnh đạo. Một quản trị viên sẽ đánh mất cơ hội đạt hiệu năng trên cộng sự viên của mình nếu có những nhận thức sai lầm thiếu chính xác về khả năng của người đó. Sự nhận thức sai lầm sẽ đem đến hậu quả là đặt họ vào sai chỗ. Điều đó có thể làm hỏng cả một kế hoạch lớn lao của tổ chức nếu chức vụ có tầm ảnh hưởng trên nhiều người và nhiều công tác. Nhiều quản trị viên còn mắc cơn bệnh trầm kha là yên chí hay còn gọi là thành kiến (bias). Một nhân viên làm sai việc gì không có nghĩa là luôn luôn sai hay xấu. Họ cần được hướng dẫn và huấn luyện để trở nên tốt hơn. Nếu quản trị viên là người có nhận thức chính xác, chắc chắn họ sẽ nhận ra điều ấy để hoàn hảo hoá đội ngũ của mình.
2.    Kinh nghiệm: Một người lãnh đạo nếu có quá trình hoạt động tốt với kinh nghiệm phong phú thường có những chọn lựa phương cách lãnh đạo phù hợp với nhân sự trong tay. Cấu trúc lãnh đạo và tổ chức công việc tùy thuộc vào phương cách của người lãnh đạo. Một phương cách (style) đạt hiệu năng là phương cách thích hợp với hoàn cảnh, môi trường, nhân sự, và mục tiêu của tổ chức. Không thể dùng cấu trúc phức tạp cho một hoàn cảnh tài chánh eo hẹp hay một môi trường đơn giản… hay ngược lại, không thể dùng một cấu trúc đơn giản cho một tổ chức lớn trong một môi trường cạnh tranh phức tạp, vv. Đồng thời, một người lãnh đạo tốt rất cần am tường về công tác và tổ chức mình lãnh đạo. Càng thấu hiểu về việc phải làm và đang làm, càng có cơ hội đạt hiệu năng qua việc hướng dẫn và dùng người vào đúng vị trí công việc. Thật khó có thể kiểm tra công việc hoặc giám định công việc của người khác khi chính mình không hiểu công việc một cách thấu đáo.
3.    Trình độ cộng sự viên: Trình độ của các cộng sự viên cũng là một trong những dữ kiện quan trọng ảnh hưởng nhiều tới phương cách lãnh đạo của một quản trị viên. Công tác lãnh đạo là một tiến trình chia sẻ hỗ tương (mutual-sharing process). Chẳng hạn, người lãnh đạo nắm trong tay các cộng sự viên nhiều kinh nghiệm về kỹ thuật hiện đại, có kiến thức và kinh nghiệm. Các cộng sự viên này nên được tham gia vào công tác lãnh đạo nhiều hơn bình thường để phát triển đội ngũ và tổ chức, và dĩ nhiên bớt việc quản trị có tính cách độc tài và áp đặt. Ngược lại, nếu đa số các cộng sự viên ít kinh nghiệm, thiếu kiến thức và tay nghề yếu, thì người lãnh đạo cần cấu trúc công việc chặt chẽ với sự giám thị và cần sự cứng rắn hơn. Hersey và Blanchard khi nói đến trình độ cộng sự viên đã nhấn mạnh đến sự già dặn của họ. Sự già dặn về công việc (Job maturity) bao gồm kiến thức, chuyên môn và kinh nghiệm để thực hiện công tác mà không cần sự giám thị. Sự già dặn về tâm lý (Psychological maturity) là thái độ sẵn sàng thi hành một công tác được trao phó. Cả hai sự già dặn này phải song hành mới được coi là già dặn đúng nghĩa.
4.    Liên hệ với đồng nghiệp: Tương giao tốt với những người lãnh đạo khác trong ban ngành hoặc tổ chức cũng là điều cần thiết để trao đổi kinh nghiệm, ý kiến, tư tưởng, hoặc gợi ý. Người Hoa Kỳ có câu “hai đầu giỏi hơn một” (two heads are better than one!), vì thế, một người lãnh đạo biết cầu tiến là người luôn học hỏi qua việc mưu tìm sự nâng đỡ, khuyến khích của đồng nghiệp để trau dồi và canh tân. Đồng nghiệp và công tác của họ cũng là những tiêu chuẩn để so sánh và giám định thành quả công tác của mình hoặc đối chiếu và cải tiến phương cách lãnh đạo cho thích hợp hơn với tổ chức.