Theo
thời gian, các nhà lãnh đạo cũng dần quen với vai trò mới. Họ thấy tự
tin và tin tưởng nhân viên hơn, nhưng điều này cũng có thể làm mai một
đi mối quan hệ giữa họ và cấp dưới.
Hai
hậu quả chính là: (1) Lãnh đạo có thể quên mất ảnh hưởng thực sự của
những lời nói và hành vi của họ, (2) Họ tưởng rằng những gì họ được nghe
từ cấp dưới cũng chính là những gì cần phải nghe.
Giai đoạn người lính
Cấp
dưới cũng không bao giờ nói tất cả với lãnh đạo. Tôi quen một nhà điều
hành tên là Christine, có mối quan hệ công việc rất khăng khít với các
nhân viên. Công ty vẫn hoạt động tốt cho đến một ngày, một trong số
những nhân viên giỏi nhất của cô- Joseph, đến trước cửa phòng, ngập
ngừng cho biết là anh ta được một công ty khác mời và sắp chuyển sang
công ty đó.
Thời
điểm này vô cùng quan trọng vì công ty sắp tung ra một dòng sản phẩm
mới. Christine choáng váng, bởi Joseph là bạn của cô và anh ta cũng chưa
từng tỏ ý bất mãn với công ty cũng như vị trí của mình. Tại sao anh ta
lại không nói với cô là cần một cơ hội mới?
Cô
sẽ tạo ra một công việc đặc biệt cho anh ta. Nhưng không may là dù
thuyết phục thế nào thì cũng đã quá muộn. Sự thật là, dù Christine và
Joseph có thân thiết đến mức nào thì Christine vẫn là người quản lý, và
hiếm có nhân viên nào lại đi nói với bà chủ rằng họ đã gặp gỡ một công
ty "săn đầu người". Và cũng do Christine và Joseph rất quý mến nhau và
đã có những thời gian rất vui vẻ nên cô cứ tưởng là anh ta vẫn thỏa mãn
với công việc hiện tại.
|
Lãnh đạo cần phải biết xây dựng mối quan hệ tương hỗ với cấp dưới của mình.
|
Thách
thức thứ hai cho các nhà lãnh đạo là phải biết khuyến khích những người
có tài năng bằng hoặc hơn mình. Đôi khi, đây là bài kiểm tra thực tế về
phẩm chất của người lãnh đạo. Nhiều người ích kỷ đến nỗi dùng vị trí
lãnh đạo để kiềm chế mọi sự cạnh tranh. Gần đây tôi có nghe một câu
chuyện về một nhà điều hành rất được lòng cấp trên cũng như đồng nghiệp
cho đến khi anh ta được thăng chức trưởng phòng.
Sau
đó nhân viên bắt đầu có điều ra tiếng vào về phong cách quản lý của anh
ta. Anh ta đã phải đợi quá lâu mới được thăng chức, do vậy, lần đầu
tiên trong sự nghiệp, anh ta cảm thấy rất bất ổn. Không lâu sau, nhân
viên bắt đầu nhận ra anh ta lợi dụng những ý tưởng của họ để tư lợi cho
bản thân, lại nói xấu sau lưng một số người.
Khi
bị vạch mặt thì anh ta một mực chối không làm như thế. Có lẽ anh ta đã
vô tình "đì" những người khác để mình "ngoi lên". Nhưng cấp dưới của anh
ta bắt đầu ra đi từng người một. Sau một năm, anh ta bị mang tiếng là
không ai muốn làm việc cùng, và cuối cùng cũng bị sa thải.
Trái
lại, những nhà lãnh đạo đáng tin cậy lại rất hào phóng. Họ cũng là con
người nên chắc chắn cũng cảm thấy đau khổ khi chứng kiến người khác có
thể làm những việc mà họ không thể. Nhưng họ luôn sẵn sàng, thậm chí là
sốt sắng, tuyển dụng những người giỏi hơn họ, một phần vì họ biết có
được cấp dưới tài năng có thể giúp họ tỏa sáng.
Nhiều
vị lãnh đạo lớn của thời đại chúng ta như J. Robert Oppenheimer của
Manhattan Project, Bob Taylor của Xerox PARC hay thậm chí cả Walt
Disney, đều có nhận thức rất lành mạnh khi thu hút đội ngũ nhân tài
quanh họ- những người không biết chừng sẽ "cướp ngôi" ông chủ vào một
ngày nào đó.
Giai đoạn tướng quân - Đầy ắp những quyết định khôn ngoan
Một
trong những thách thức lớn nhất của người lãnh đạo trên đỉnh cao sự
nghiệp không chỉ đơn giản là cho phép người khác nói ra sự thật mà là có
khả năng lắng nghe họ. Một lần nữa, Shakespeare lại chứng minh bài học
này. Trong Julius Caesar, Caesar đã đi đến nơi hội họp vào đúng ngày
giữa tháng ba mà rõ ràng không hề biết rằng ông sẽ bị chết ở đó. Thầy
bói đã cảnh báo ông phải "cẩn thận vào ngày 15/3". Cũng có những dấu
hiệu nguy hiểm mà bất kỳ tín đồ La Mã mê tín nào cũng có thể nhận ra.
Hơn nữa, người vợ yêu của Caesar trước đó đã gặp ác mộng và cầu xin
chồng ở nhà.
Caesar
không nghe theo là do sự cao ngạo của bản thân, và ông không phải là
nhà lãnh đạo duy nhất mắc phải sai lầm này. Giống như nhiều CEO và lãnh đạo khác, nhân vật thế lực trong ngành điện
ảnh Darryl F. Zanuck nổi tiếng vì tính xấu không muốn nghe những điều
khó nghe. Ông ta thường quát tháo: "Không được nói "vâng" trước khi tôi
nói xong". Một ví dụ gần đây nữa là Howell Raines- tổng biên tập bị lật
đổ của thời báo New York Times.
Raines
nổi tiếng với việc tạo ra một danh sách A gồm số rất ít những nhân viên
"sao" và danh sách B gồm đại đa số những người còn lại. Thậm chí nếu
việc phân chia nhân viên như thế là công bằng thì hệ thống hai tầng đó
là thiếu sáng suốt và do vậy sự nghiệp của ông phải chấm dứt.
Raines
và chủ bút Gerald Boyd luôn cho rằng ý kiến của họ là đúng. Khi một
phóng viên xuất sắc dám chỉ ra một sai lầm của Gerald Boyd, ông ta đã
đưa cho anh ta một đồng xu, coi như trả tiền cho anh ta gọi đến tòa soạn
Los Angeles Times để xin việc. Anh này ngay lập tức làm thế thật, nhanh
chóng bỏ New York Times về đầu quân cho báo West Coast.
Mùa
hè 2003, Raines bất ngờ bị buộc từ chức. Một bài tiểu sử dài của tác
giả Ken Auletta về Raines trên New Yorker năm 2002 cho thấy ông bị rất
nhiều người chỉ trích là quá kiêu căng. Chính sự kiêu căng đã khiến ông
không thể xây dựng được liên minh và hợp tác mà bất kỳ nhà lãnh đạo nào
cũng cần.
Tôi
đã đề cập đến sự khôn ngoan khi tránh những thay đổi lớn trong những
tháng đầu nhậm chức. Thách thức ở giai đoạn này thì khác, bởi những nhà
lãnh đạo khi đã đi được quãng đường dài hơn trong sự nghiệp thì thường
được kỳ vọng sẽ mang lại những thay đổi, và hành động của họ có ảnh
hưởng trực tiếp và tức thời đến vận mệnh lâu dài của tổ chức. Sự do dự
lúc này có thể là một thảm họa. Tuy nhiên, trước khi hành động, bạn cần
phải hiểu tâm trạng cũng như động lực của những người đã làm việc cho
công ty trước bạn.
Tôi
ước tôi có thể hiểu được điều đó khi tôi đến làm hiệu trưởng ĐH
Cincinnati vào năm 1971, với nhiệm vụ chuyển đổi trường ĐH địa phương
này thành một trường ĐH quốc gia- một mục tiêu khó mà được ủng hộ rộng
rãi bởi cán bộ giảng viên và sinh viên nơi đây. Một thành viên ban giám
hiệu lâu năm đã khuyên tôi nên chờ đợi cho đến khi tôi hiểu cặn kẽ về
một cộng đồng bảo thủ, và những cá nhân trong đó cảm thấy thoải mái với
tôi hơn.
Tôi
đã tảng lờ lời khuyên sáng suốt này, tin rằng sự tiếp xúc rộng rãi và
mở rộng hình ảnh của trường sẽ giúp tôi đạt được mục tiêu. Kết quả là,
tôi nhận lời làm khách mời cho một chương trình truyền hình hàng tuần.
Tệ hơn nữa, chương trình đó lại có tên là Bennis! Thực tế thì việc này
càng làm cho quá trình hiện thực hóa tầm nhìn của trường chúng tôi gặp
nhiều khó khăn hơn.
Có
rất nhiều câu chuyện về thất bại của những nhà lãnh đạo do họ không
hiểu bối cảnh mà họ đang làm việc cũng như không tranh thủ được những hỗ
trợ từ cấp dưới. Có thể lấy ví dụ là Durk Jager- người chỉ "sống sót" ở
Procter & Gamble trong một năm rưỡi. Các nhà phê bình buộc tội ông
là đã cố gắng để thay đổi công ty quá nhanh, quá nhiều. Nhưng Jager đã
không thể bán tầm nhìn về một P&G chuyển đổi đến với toàn thể nhân
viên và cổ đông.
A.G.
Lafley- người kế nhiệm Jager dường như là người đầu tiên xóa bỏ những
cam kết "mở rộng và tốc độ" của Jager, nhưng thực tế thì chính ông mới
là người mang lại sự thay đổi từng chút một cho công ty, ví dụ như nhân
viên không còn thụ động ngồi ở văn phòng mà ra ngoài để tìm những ý
tưởng mới, hay đảo ngược triết lý truyền thống "phát minh ở đây" của
công ty.
Vậy
Lafley đã quản lý như thế nào? Trong buổi phỏng vấn với BusinessWeek,
ông cho biết: "Tôi không tấn công, tránh không nói rằng nhân viên
P&G kém cỏi. Tôi vẫn giữ gìn văn hóa cốt lõi của công ty và kéo nhân
viên tới những nơi mà tôi muốn họ đến. Tôi để họ tự tham gia vào quá
trình thay đổi công ty chứ không chỉ nói suông với họ".
Một
ví dụ rất đáng học tập nữa là Carly Fiorina. Bà thay thế
Hewlett-Packard với ba điều bất lợi: là phụ nữ, là một người ngoài, và
không phải kỹ sư. Người đứng ra chống lại bà chính là con trai của người
sáng lập công ty- Walter Hewlett. Nhưng Fiorina đã khéo léo tôn vinh
quá khứ lẫy lừng của công ty, thậm chí khi bà chuẩn bị cho những thay
đổi như sát nhập với Compaq.
Báo
cáo thường niên đầu tiên của bà gồm có tuyên bố tầm nhìn bắt đầu với từ
"Phát minh", tỏ lòng tôn kính với tinh thần tiên phong đã tạo ra HP
trong khi đồng thời viết lại "luật ga-ra". Bà cũng đánh giá mức độ
nghiêm trọng về mối đe dọa từ Walter Hewlett và củng cố hệ thống hỗ trợ
mình trong số các thành viên hội đồng quản trị. Khi đến thời điểm, đại
đa số thành viên đều hành động và loại bỏ Hewlett khỏi hội đồng quản trị
của HP.
Thời
gian sẽ trả lời về sự thành công của thỏa thuận Compaq, nhưng Tiến sỹ
Bion chắc chắn sẽ dành cho Fiorina một điểm A. Bà đã không phản ứng thái
quá với Hewlett- không tấn công, không dành quá nhiều thời gian để giải
quyết những mối quan tâm của ông ta. Thay vào đó, bà luôn đi đúng hướng
và tập trung tất cả cổ đông của mình vào những điều thực sự quan trọng.
Theo vef
Không có nhận xét nào :
Đăng nhận xét