Nestlé – chiến lược toàn cầu

Nestlé – chiến lược toàn cầu

DẪN NHẬP

Nestlé là một trong số những công ty đa quốc gia lâu đời nhất. Công ty được thành lập vào năm 1866 tại Thụy Sĩ bởi Heinrich Nestlé, chuyên phân phối “thực phẩm sữa”, một loại thực phẩm dành cho trẻ em làm từ sữa bột, thực phẩm nướng và đường. Từ những ngày đầu, công ty đã tìm kiếm cơ hội phát triển tại các nước khác, thành lập văn phòng nước ngoài đầu tiên tại London vào năm 1868. Năm 1905, công ty sáp nhập với Anglo Swiss Condensed Milk, qua đó mở rộng dòng sản phẩm bao gồm cả sữa đặc và sữa bột cho trẻ em. Không chịu bó buộc trong quy mô nhỏ của thị trường Thụy Sĩ, Nestlé thành lập nhà máy chế biến sữa đặc và sữa bột cho trẻ em tại Mỹ và Anh vào cuối thế kỉ 19 và tại Úc, Nam Mỹ, châu Phi, và châu Á vào ba thập kỉ đầu thế kỉ 20.

Năm 1929, Nestlé bước vào lĩnh vực kinh doanh sôcôla khi mua lại một công ty sản xuất sôcôla của Thụy Sĩ. Điều này đã dẫn đến sự phát triển của sản phẩm mang tính cách mạng nhất của Nestlé vào năm 1938, Nescafe, thức uống cà phê hòa tan đầu tiên trên thế giới. Sau Thế chiến thứ hai, Nestlé tiếp tục mở rộng sang những lĩnh vực kinh doanh thực phẩm khác, chủ yếu thông qua việc mua lại các công ty khác bao gồm Maggi (1947), Cross & Blackwell (1960), Findus (1962), Libby’s (1970), Stouffer’s (1973), Carnation (1985), Rowntree (1988), và Perrier (1992).

Cuối thập niên 1990, Nestlé sở hữu 500 nhà máy tại 76 quốc gia và sản phẩm được bán tại 193 quốc gia, hầu như có mặt tại khắp các nước trên thế giới. Năm 1998, doanh thu công ty đạt gần 72 tỷ SWF (51 tỷ USD), trong đó quê nhà Thụy Sĩ chỉ góp 1%. Tương tự, chỉ có 3% trong số 210.000 nhân viên làm việc tại Thụy Sĩ. Nestlé là nhà sản xuất lớn nhất thế giới về sản phẩm sữa bột cho trẻ em, sữa đặc, sôcôla, cà phê hòa tan, súp, và nước khoáng. Công ty đứng thứ hai về các sản phẩm kem, ngũ cốc điểm tâm, và thực phẩm cho thú nuôi. Doanh số kinh doanh thực phẩm tại châu Âu chiếm 38%, tại Mỹ chiếm 32%, tại châu Phi và châu Á chiếm 20%.

CHIẾN LƯỢC TĂNG TRƯỞNG CHO THẾ KỈ 21

Mặc cho những thành công không thể chối cãi, vào đầu thập niên 1990 Nestlé đối diện với những thách thức nghiêm trọng trong việc duy trì tỉ lệ tăng trưởng của công ty. Những thị trường to lớn Tây Âu và Bắc Mỹ đã bão hòa. Tại một số nước, tốc độ tăng dân số đã chững lại kéo theo sự sụt giảm nhẹ nhu cầu tiêu thụ thực phẩm. Môi trường bán lẻ tại các nước phương Tây càng trở nên thách thức hơn, và cán cân quyền lực đã dịch chuyển từ các nhà sản xuất thực phẩm và đồ uống tên tuổi quy mô lớn sang những chuỗi cửa hàng giảm giá và siêu thị trên toàn quốc. Ngày càng có nhiều hơn các nhà bán lẻ tận dụng việc cạnh tranh giữa những nhà sản xuất thực phẩm có thương hiệu với nhau để thương lượng đòi giảm giá. Đặc biệt ở châu Âu, khuynh hướng này gia tăng bởi việc giới thiệu thành công các sản phẩm mang nhãn hiệu riêng của một số chuỗi siêu thị hàng đầu châu Âu. Kết quả dẫn đến sự gia tăng cạnh tranh về giá tại một số phân khúc chính của thị trường thực phẩm và đồ uống như ngũ cốc, cà phê, và nước ngọt.

Nestlé bắt đầu chuyển sự chú ý đến các thị trường mới nổi tại Đông Âu, châu Á và Mỹ Latinh về khả năng tăng trưởng. Logic đơn giản và rõ ràng: một sự kết hợp giữa tăng trưởng dân số và tăng trưởng kinh tế, đi cùng với những chính sách kinh tế thị trường mở rộng của chính phủ tại các nước đang phát triển, tạo nên những cơ hội kinh doanh hấp dẫn. Nhiều quốc gia trong số đó vẫn còn tương đối nghèo, nhưng nền kinh tế đang tăng trưởng nhanh chóng. Ví dụ, nếu những dự báo tăng trưởng kinh tế hiện tại xảy ra thì đến năm 2010 sẽ có 700 triệu người ở Trung Quốc và Ấn Độ đạt mức thu nhập tương đương với mức thu nhập tại Tây Ban Nha vào giữa thập niên 1990. Khi mức thu nhập tăng lên thì người tiêu dùng tại các nước này sẽ bắt đầu chuyển sang sử dụng những thực phẩm có thương hiệu, tạo ra một cơ hội thị trường lớn cho các công ty điển hình như Nestlé.

Nhìn chung, chiến lược của công ty là thâm nhập những thị trường mới nổi từ những ngày đầu trước những đối thủ cạnh tranh, và xây dựng một vị trí vững chắc bằng việc bán những thực phẩm cơ bản nhằm thu hút số đông dân chúng địa phương như là sữa bột cho trẻ em, sữa đặc, mì và đậu hủ. Bước đầu bằng cách thu hẹp thị trường, chỉ tập trung vào một số nhãn hiệu chiến lược, Nestlé khẳng định công ty có thể đơn giản hóa cuộc sống, giảm thiểu rủi ro và tập trung nguồn lực tiếp thị của mình và những nỗ lực quản lý tại một số thị trường ngách trọng yếu. Mục tiêu nhằm xây dựng vị trí dẫn đầu tại mỗi thị trường ngách này. Nhờ theo đuổi chiến lược như vậy, Nestlé đã chiếm được 80% thị phần cà phê hòa tan tại Mexico, 66% thị phần sữa đặc tại Philippin, và 70% thị phần súp tại Chile. Khi mức thu nhập tăng cao, công ty tích cực chuyển từ thị trường ngách sang những thị trường lớn hơn bằng việc giới thiệu những sản phẩm cao cấp hơn như nước khoáng, sôcôla, bánh quy, và thực phẩm chế biến sẵn.

Mặc dù công ty nổi tiếng khắp thế giới với một số nhãn hiệu quen thuộc như là Nescafe, công ty vẫn sử dụng các nhãn hiệu địa phương tại nhiều thị trường. Công ty sở hữu 8.500 nhãn hiệu, nhưng chỉ có 750 trong số đó được đăng kí kinh doanh trên hơn một quốc gia và chỉ có 80 nhãn hiệu được đăng kí kinh doanh trên hơn 10 quốc gia. Trong khi công ty sử dụng “những nhãn hiệu toàn cầu” giống nhau tại hầu hết các quốc gia phát triển, tại các nước đang phát triển công ty tập trung nỗ lực tối ưu hóa các thành phần và công nghệ chế biến theo những điều kiện địa phương và sau đó sử dụng một nhãn hiệu mang âm hưởng địa phương. Địa phương hóa hơn là toàn cầu hóa chính là chìa khóa chiến lược của công ty tại các thị trường mới nổi.

ĐIỀU HÀNH CHIẾN LƯỢC

Để điều hành thành công chiến lược tại các thị trường đang phát triển đòi hỏi một mức độ linh hoạt nhất định, một khả năng thích ứng với những điều kiện địa phương khó đoán, và một tầm nhìn dài hạn để xây dựng việc kinh doanh ổn định trước lợi nhuận ngắn hạn. Ví dụ, tại Nigeria, hệ thống đường sá xuống cấp, những chiếc xe tải cũ kĩ, và tình trạng bạo lực nguy hiểm buộc công ty phải thay đổi suy nghĩ về các phương pháp phân phối truyền thống. Thay vì xây dựng một kho hàng trung tâm, rất phổ biến ở hầu hết các nước, công ty đã xây dựng một mạng lưới những nhà kho nhỏ ở khắp nước. Vì lý do an toàn, những xe tải chở hàng Nestlé chỉ được phép chạy vào ban ngày và thường xuyên có bảo vệ được trang bị vũ khí hộ tống. Việc tiếp thị tại Nigeria cũng gặp không ít thách thức. Với rất ít cơ hội cho những quảng cáo trên tivi hay bảng hiệu theo phong cách phương Tây thường thấy, công ty đã thuê những ca sĩ trong nước đến những thị trấn và làng quê để trình diễn các tiết mục kết hợp giữa giải trí và trưng bày sản phẩm.

Trung Quốc là một ví dụ thú vị khác về việc thích nghi địa phương và tập trung phát triển dài hạn. Sau 13 năm thương thuyết, Nestlé được chính thức mời vào Trung Quốc vào năm 1987 bởi chính quyền tỉnh Hắc Long Giang. Nestlé đã mở một nhà máy sản xuất sữa đặc và sữa bột cho trẻ em tại đó vào năm 1990, nhưng công ty nhanh chóng nhận ra cơ sở hạ tầng đường sá và xe lửa địa phương không phù hợp và làm hạn chế việc thu gom sữa cũng như vận chuyển thành phẩm. Thay vì thay đổi cơ sở hạ tầng địa phương, Nestlé bắt tay vào một kế hoạch đầy tham vọng là thành lập mạng lưới phân phối riêng, với tên gọi “những đại lộ sữa”, giữa 27 làng quê trong khu vực và các điểm thu gom sữa tại nhà máy. Những nông dân thường chở sữa bằng xe đạp hoặc xe thồ đến trung tâm để được cân đo và kiểm tra. Khác với chính quyền, Nestlé trả tiền tại chỗ cho người nông dân, và điều này đã đẩy mạnh việc sản xuất sữa của nông dân. Nhiều người đã tậu thêm con bò thứ hai, làm tăng số lượng bò trong khu vực từ 3.000 lên 9.000 trong vòng 18 tháng. Những nhà quản lý khu vực sau đó đã tổ chức một hệ thống vận chuyển sử dụng những xe tải gọn nhẹ để vận chuyển sữa đến nhà máy của Nestlé.

Mặc dù trước mắt đây dường như là một giải pháp rất tốn kém, nhưng Nestlé dự tính nó sẽ mang lại nhiều lợi ích về lâu dài. Chiến lược của Nestlé tương tự với chiến lược của nhiều công ty châu Âu và Mỹ đã thực hiện trong suốt những làn sóng công nghiệp hóa đầu tiên tại các quốc gia này. Các công ty thường phải đầu tư vào cơ sở hạ tầng, qua đó thúc đẩy quá trình sản xuất phát triển. Một khi cơ sở hạ tầng đã sẵn sàng tại Trung Quốc, Nestlé bắt đầu tiến hành việc sản xuất. Năm 1990, 316 tấn sữa đặc và sữa bột cho trẻ em đã được sản xuất. Tính đến năm 1994, sản lượng đầu ra vượt quá 10.000 tấn, và công ty quyết định tăng năng lực sản xuất lên gấp ba lần. Dựa trên kinh nghiệm này, Nestlé quyết định xây dựng thêm hai nhà máy sữa bột khác tại Trung Quốc với mục tiêu tạo ra 700 triệu USD doanh thu vào năm 2000.

Nestlé đang mạo hiểm theo đuổi một chiến lược dài hạn tương tự tại Trung Đông, khu vực hiện có rất ít các công ty đa quốc gia chuyên về thực phẩm. Thị trường Trung Đông rất nhỏ, chỉ chiếm 2% tổng doanh thu toàn cầu của Nestlé. Tuy nhiên, chiến lược dài hạn của Nestlé dựa trên giả định rằng sự tranh chấp giữa các nước trong khu vực sẽ nguội dần và giao thương trong khu vực sẽ mở rộng khi các rào cản thương mại giữa các nước dần được gỡ bỏ. Một khi điều này xảy ra, các nhà máy của Nestlé sẽ tận dụng được hiệu quả kinh tế theo quy mô trong khu vực. Thấy trước được sự phát triển này, Nestlé đã cho xây dựng một mạng lưới các nhà máy tại năm quốc gia với hi vọng một ngày không xa, mỗi nhà máy sẽ cung cấp những sản phẩm khác nhau cho toàn khu vực. Công ty hiện đang sản xuất kem tại Dubai, súp và ngũ cốc tại Ả Rập Xê Út, sữa chua và nước hầm tại Ai Cập, sôcôla tại Thổ Nhĩ Kỳ, tương cà và mì ăn liền tại Syria. Còn hiện tại, Nestlé duy trì hoạt động tại các thị trường này nhờ tận dụng nguồn nguyên liệu địa phương và tập trung đáp ứng nhu cầu địa phương. Ví dụ, nhà máy tại Syria phụ thuộc vào các sản phẩm sử dụng cà chua, một nông sản chủ yếu của nước này. Syria cũng trồng nhiều lúa mạch, nguyên liệu chính để sản xuất mì ăn liền. Dù cho các rào cản thương mại không sớm được dỡ bỏ, Nestlé vẫn sẽ duy trì cam kết của nó với khu vực. Mặc dù thị trường nhỏ, nhưng nhờ biết tận dụng đầu vào sẵn có tại địa phương và tập trung đáp ứng nhu cầu người tiêu dùng địa phương, công ty đã gặt hái không ít lợi nhuận ở khu vực này.

Mặc dù Nestlé thành công tại Trung Quốc và một số nước Trung Đông, nhưng không phải bước tiến nào của công ty cũng hiệu quả. Giống như một số công ty phương Tây khác, Nestlé cũng gặp phải những vấn đề tại Nhật Bản, điển hình là thất bại trong việc tung ra thị trường nhãn hiệu cà phê, vì vậy đã để lọt cơ hội thị trường béo bở này vào tay một công ty phương Tây khác là Coca-Cola. Trong nhiều năm, thương hiệu cà phê hòa tan của Nestlé là sản phẩm dẫn đầu tại Nhật Bản. Trong thập niên 1960, loại cà phê lạnh đóng lon (có thể mua từ những máy bán nước tự động) bắt đầu phổ biến tại Nhật Bản. Nestlé cho rằng loại thức uống này chỉ mang hương vị cà phê chứ không đậm đà như cà phê thật nên đã bỏ qua. Một đối tác địa phương của Nestlé thời điểm đó, Kirin Beer, đã rất nổi giận về việc Nestlé từ chối tham gia thị trường cà phê lon, vì vậy đã chấm dứt việc hợp tác kinh doanh với công ty. Ngược lại, Coca-Cola tham gia thị trường với Georgia, một sản phẩm được đầu tư phát triển riêng biệt cho phân khúc này tại Nhật Bản. Nhờ tận dụng các kênh phân phối sẵn có của nó, Coca-Cola đã chiếm được 40% thị phần cà phê lon trị giá 4 tỷ USD/năm tại Nhật Bản. Đến thập niên 1980, Nestlé mới chịu tham gia thị trường, và chỉ chiếm được 4% thị phần.

Trong khi Nestlé xây dựng việc kinh doanh từ những viên gạch đầu tiên tại nhiều thị trường mới nổi như Nigeria và Trung Quốc, thì ở những nơi khác công ty sẽ tiến hành mua lại những công ty địa phương phù hợp. Công ty theo đuổi chiến lược này khi thâm nhập vào Ba Lan năm 1994 bằng việc mua lại Goplana, nhà sản xuất sôcôla lớn thứ hai tại nước này. Với sự sụp đổ của chủ nghĩa cộng sản và việc mở cửa thị trường của Ba Lan, mức thu nhập bắt đầu tăng lên qua đó nhu cầu tiêu thụ sôcôla cũng phát triển. Đã từng là một sản phẩm ít thông dụng, thị trường đã đạt mức tăng trưởng 8%/năm trong suốt thập niên 1990. Nestlé đã nắm bắt cơ hội này để làm một cuộc bứt phá. Công ty bổ nhiệm người địa phương vào các vị trí quản lý cao cấp và cẩn thận điều chỉnh dòng sản phẩm Goplana để phù hợp hơn với nhu cầu địa phương. Cùng lúc này, Nestlé tung tiền cho việc tiếp thị sản phẩm Goplana nhằm tranh giành thị phần với một số nhà sản xuất sôcôla khác tại đây. Cuộc cạnh tranh xảy ra khá quyết liệt. Tám công ty, bao gồm một số công ty nước ngoài, điển hình là PepsiCo, đang dẫn đầu thị trường với sản phẩm Wedel, đã tiến hành giảm giá và hạ thấp lợi nhuận biên nhằm tranh giành thị phần dù cho sản lượng kinh doanh của công ty đang tăng trưởng mạnh.

CẤU TRÚC QUẢN LÝ

Nestlé được quản lý theo kiểu phân quyền, các chi nhánh tại địa phương tự chịu trách nhiệm về hoạt động của mình, tự quyết định về chiến lược giá, phân phối, tiếp thị, nhân sự… Cùng lúc này, công ty thành lập bảy đơn vị kinh doanh chiến lược toàn cầu (SBU) chịu trách nhiệm phát triển kinh doanh và đưa ra các quyết định chiến lược cấp cao. Ví dụ, một đơn vị kinh doanh chiến lược tập trung phát triển sản phẩm cà phê và nước giải khát. Một đơn vị khác tập trung phát triển sản phẩm bánh kẹo và kem. Những SBU này tuân thủ sự phát triển chiến lược chung, bao gồm chiến lược thâm nhập thị trường và mua lại. Trong những năm gần đây, 2/3 việc tăng trưởng của Nestlé nhờ vào việc mua lại các công ty, vì vậy đây là một chức năng rất quan trọng. Song song với cấu trúc này là việc quản lý theo khu vực, thị trường thế giới được chia làm năm khu vực địa lý chẳng hạn châu Âu, Bắc Mỹ và châu Á. Các khu vực hỗ trợ cho quá trình phát triển chiến lược chung và chịu trách nhiệm phát triển những chiến lược tại khu vực (ví dụ như trường hợp chiến lược của Nestlé tại Trung Đông được nêu ở phần trước). Tuy nhiên, các nhà quản lý SBU và khu vực không can thiệp vào các quyết định chiến lược hay hoạt động tại địa phương ngoại trừ những trường hợp đặc biệt.

Mặc dù, phần đông các nhà quản lý của Nestlé là người địa phương, công ty vẫn xây dựng đội ngũ các nhân viên công tác nước ngoài nhằm gắn kết các hoạt động toàn cầu đa dạng của mình. Đội ngũ này bao gồm khoảng 700 nhà quản lý đã từng nhiều lần công tác nước ngoài. Họ được lựa chọn chủ yếu dựa trên năng lực, động lực, sẵn sàng sống một cuộc sống phải di chuyển thường xuyên, những người đã từng làm việc tại nửa tá quốc gia trong suốt sự nghiệp của mình. Nestlé còn áp dụng những chương trình phát triển quản lý như một công cụ chiến lược nhằm hình thành một tinh thần khát khao chiến thắng giữa các nhà quản lý. Tại Rive-Reine, trung tâm đào tạo quốc tế của công ty tại Thụy Sĩ, công ty đã tập hợp các nhà quản lý trên khắp thế giới, thuộc các cấp khác nhau, tham gia những chương trình phát triển đặc biệt kéo dài 2-3 tuần. Mục tiêu của các chương trình này là nhằm tạo điều kiện cho các nhà quản lý thấu hiểu sâu sắc hơn về chiến lược và văn hóa của Nestlé, qua đó tiếp cận cơ hội phát triển thành các nhà quản lý cấp cao.

Hoạt động nghiên cứu và phát triển luôn được quan tâm đặc biệt tại Nestlé, điều này không có gì lạ với một công ty được thành lập để thương mại hóa các kết quả nghiên cứu đổi mới thực phẩm. Bộ phận R&D bao gồm 18 nhóm khác nhau hoạt động tại 11 quốc gia trên toàn thế giới với 3.100 nhân viên. Nestlé đầu tư xấp xỉ 1% doanh thu hàng năm cho hoạt động R&D. Khoảng 70% ngân sách của R&D được chi cho việc nghiên cứu cơ bản, tập trung vào phát triển sản phẩm, đáp ứng nhu cầu thị trường dựa trên những đề xuất của các SBU cũng như của các nhà quản lý khu vực và địa phương. Ví dụ, sản phẩm mì ăn liền của Nestlé được bộ phận R&D phát triển theo đề xuất của các công ty thuộc khu vực châu Á. Công ty cũng có các dự án phát triển dài hạn tập trung vào việc phát triển các công nghệ nền mới như nguồn chất đạm phi động vật hay những sản phẩm công nghệ sinh học nông nghiệp.