Kỹ năng thương lượng

Kỹ năng thương lượng (1): Lời giới thiệu

  

Con người là yếu tố vô cùng quan trọng quyết định sự thành công hay thất bại của một tổ chức. Chính vì vậy, mọi nhà quản lý, điều hành đều đặt mối quan tâm về con người lên hàng đầu trong chiến lược xây dựng và phát triển tổ chức.

Trong vai trò một nhà quản lý, bạn hãy thử nhìn lại tổng thể công ty và trả lời những câu hỏi sau: Lực lượng nhân viên có phải là cội nguồn thành công của công ty không? Nhân viên của bạn có tận tâm với các mục tiêu chính của công ty không? Công ty có tạo cơ hội để nhân viên thể hiện năng lực bản thân không? Công việc của nhân viên có mang tính thách thức khả năng và luôn tiến triển theo thời gian không? Nhân viên có duy trì được tinh thần và động lực làm việc tích cực không? Nếu bạn trả lời "Có" thì chắc chắn công ty của bạn sẽ ngày một phát triển. Còn nếu trả lời "Không" cho bất cứ câu hỏi nào, bạn hãy áp dụng hệ thống quản lý hiệu suất làm việc được trình bày trong quyển sách này. Đây là một phương pháp dùng để đánh giá và cải thiện tính hiệu quả của nhân viên và là một kỹ năng thiết yếu cho mọi nhà điều hành hoặc quản lý.

Quản lý hiệu suất làm việc là một hệ thống bao gồm nhiều hoạt động như thiết lập mục tiêu, theo dõi những sự thay đổi, huấn luyện, khích lệ, đánh giá, và phát triển nhân viên. Hình I-1 trình bày cơ chế tuần hoàn của các hoạt động này, liên quan đến cả nhà quản lý lẫn nhân viên.

Theo cách hiểu thông thường thì chu kỳ quản lý hiệu suất làm việc bắt đầu từ việc thiết lập mục tiêu, sau đó là theo dõi tiến trình thực hiện và cuối cùng là đánh giá, thường là trong cuộc họp chính thức cuối năm. Kết quả của lần đánh giá chính thức này sẽ làm cơ sở cho những quyết định liên quan đến việc khen thưởng, thăng tiến hay chuyển giao công việc,… Ngoài ra, tùy theo kết quả của cuộc đánh giá, nhà quản lý và nhân viên có thể nhất trí về một kế hoạch nâng cao kỹ năng và phát triển nghề nghiệp nhằm phát huy năng lực của nhân viên và tạo điều kiện để nhân viên đóng góp nhiều hơn cho công ty. Sau đó chu kỳ bắt đầu lần nữa với việc đánh giá lại các mục tiêu của nhân viên.

Tầm quan trọng của việc quản lý hiệu suất làm việc

Trong môi trường kinh doanh hiện nay, tính hiệu quả của tài sản con người quyết định năng lực cạnh tranh của các công ty. Tính hiệu quả được thể hiện ở khả năng của nhân viên trong việc sáng tạo, ứng dụng kỹ năng và kiến thức tích lũy, khả năng phối hợp công việc hiệu quả, và xây dựng mối quan hệ thiện chí với đồng nghiệp. Dĩ nhiên là tài sản vật chất và tài chính cũng rất quan trọng, nhưng trong nhiều trường hợp, tư duy sáng tạo và trí thông minh của nguồn nhân lực lại chính là những yếu tố tạo nên sự khác biệt và đem lại lợi thế cạnh tranh lâu dài.

Tầm quan trọng của tài sản con người trong cuộc cạnh tranh đã giải thích lý do tại sao mọi công ty và mọi nhà quản lý đều cần một hệ thống để tận dụng nguồn nhân lực của mình. Tất cả mọi người cùng được hưởng lợi khi áp dụng hệ thống quản lý hiệu suất làm việc hiệu quả:

* Công ty sẽ nhận được nhiều nguồn hỗ trợ tài chính từ các cổ đông, nhà đầu tư vì họ tin tưởng vào tương lai tốt đẹp khi thấy nguồn nhân lực của công ty thật xuất sắc và luôn đồng lòng hướng đến những mục tiêu chính.

* Các nhà quản lý sẽ thành công hơn vì cấp dưới của họ biết cách thực hiện công việc hiệu quả.

* Nhân viên sẽ được đảm bảo hơn về công việc, về sự phát triển nghề nghiệp và mức lương nhờ vào hiệu suất làm việc xuất sắc.

Cũng như những cuốn sách khác trong bộ sách "Cẩm nang kinh doanh Harvard", cuốn sách "Quản lý hiệu suất làm việc của nhân viên" này không làm bạn trở thành một chuyên gia, song nó cung cấp và trình bày những thông tin, kiến thức hữu ích và thực tế giúp bạn có thêm kỹ năng và kinh nghiệm để thực hiện xuất sắc nhiệm vụ của mình trong vai trò một nhà quản lý.

 

Kỹ năng thương lượng (2): Tạo động lực làm việc

Tạo động lực làm việc là phần quan trọng tiếp theo trong việc quản lý hiệu suất làm việc. Thực tế, việc này đóng vai trò chính yếu trong quản lý hiệu suất làm việc và là điều mà các nhà quản lý phải luôn quan tâm.

Nhân viên của bạn có thể hiểu được mục tiêu và tầm quan trọng của nó, đồng thời cũng phải có động lực để theo đuổi mục tiêu ấy. Bạn có thể huấn luyện nhân viên khắc phục thiếu sót và cải thiện hiệu suất làm việc, nhưng nhân viên ấy sẽ không chú tâm vào việc huấn luyện nếu anh ta không muốn hay không có động lực thúc đẩy. Bạn có thể bỏ nhiều thời gian cho việc đánh giá hiệu suất hoạt động hàng năm của nhân viên và trao đổi về nó, nhưng thời gian ấy sẽ trở nên lãng phí nếu nhân viên không có động cơ tiến bộ.

Các lý thuyết về tạo động lực

Các nguyên tắc tạo động lực làm việc hiệu quả đã có từ rất lâu. Có lẽ ở giai đoạn nào các nhà lãnh đạo và quản lý cũng nhận thức được tầm quan trọng của việc tạo động lực nên đã thử nghiệm nhiều cách khác nhau để truyền cảm hứng cho nó.

Các thuyết kinh điển về tổ chức và quản lý công nghiệp đã được hình thành từ cuối thế kỷ 19 và đầu thế kỷ 20. Những thuyết này chủ yếu liên quan đến các cơ chế về hiệu suất, khả năng dự đoán và kiểm soát hơn là liên quan đến nhân viên. Một doanh nghiệp được quan niệm như một cỗ máy làm ra hàng hóa và dịch vụ, còn nhân viên chỉ đơn giản là những bộ phận trong cỗ máy đó. Frederick Taylor (1856 - 1915), người được xem là cha đẻ của quản lý khoa học, đã định nghĩa công việc là sự phối hợp của các nhiệm vụ nhằm đem lại hiệu suất tối ưu với các nhân viên hoạt động theo dây chuyền sản xuất. Quan điểm này cho rằng nhân viên là những người lười biếng và không đáng tin cậy nên chỉ có thể thúc đẩy họ bằng tiền lương và nỗi lo sợ bị sa thải hay thất nghiệp. Nhiều năm sau đó, Douglas McGregor gọi quan điểm về bản chất con người này là phương pháp quản lý theo thuyết X.

Các nhà quản lý tôn sùng thuyết X có hai công cụ tạo động lực: cây gậy và củ cà rốt. Môi trường làm việc theo thuyết X được đặc trưng bởi nhiều biện pháp gây áp lực của cấp trên, sự kiểm soát chặt chẽ đối với công việc của nhân viên và những công việc có phạm vi chuyên môn hẹp.

Tuy nhiên, các cuộc thử nghiệm do Elton Mayo thực hiện tại Hawthorne Works - một nhà máy lắp ráp của Western Electric ở phía bắc Illinois - trong suốt thập niên 1920 đã bộc lộ nhược điểm của thuyết X. Mayo hy vọng các tác động tiêu cực ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc của nhân viên như sự mệt mỏi, buồn tẻ, điều kiện làm việc khắc nghiệt có thể kiểm soát và hóa giải thông qua việc cải thiện ánh sáng, nghỉ giải lao nhiều hơn, phân chia giờ làm việc khác nhau, nhiệt độ phòng, và các yếu tố khác về môi trường làm việc. Ông đã tập trung tiến hành thử nghiệm trên một nhóm nhân viên bằng cách thường xuyên thay đổi môi trường làm việc của họ như tăng lương thưởng, điều chỉnh nhiệt độ và ánh sáng, nghỉ giải lao, v.v. Hiệu suất làm việc tăng lên, nhưng Mayo vô cùng ngạc nhiên khi nhận thấy sự cải thiện ấy dường như độc lập với điều kiện làm việc. Ông kết luận rằng nhân viên làm việc tốt hơn vì cấp quản lý đã tỏ ra quan tâm đến những hình thức cải thiện ấy. Việc thảo luận về thời gian làm việc và nghỉ ngơi với nhân viên đã làm nhân viên cảm thấy rằng cấp quản lý đã xem họ là thành viên của một tập thể - điều mà trước đó họ chưa từng cảm nhận được.

Ngày nay, hiệu ứng Hawthorne đề cập đến những ích lợi về hiệu suất mà các công ty tạo ra khi chú trọng đến nhân viên và không còn đối xử với họ như những bộ phận trong cỗ máy sản xuất. Theo David Garvin và Norman Klein, nghiên cứu của Mayo đã chỉ ra rằng kết quả công việc không chỉ đơn giản là chức năng của việc thiết kế khoa học một công việc mà còn chịu ảnh hưởng bởi các chuẩn mực xã hội, giao tiếp giữa cấp quản lý và nhân viên, và mức độ tham gia của nhân viên vào các quyết định nơi làm việc: "Hiệu suất làm việc cao gắn liền với sự thỏa mãn của nhân viên, và sự thỏa mãn ấy lại gắn liền với những yếu tố phi kinh tế như cảm giác sở hữu và được tham gia vào việc ra quyết định".

Nhờ công trình nghiên cứu mang tính đột phá của Mayo, giờ đây chúng ta hiểu rằng nơi làm việc là một hệ thống xã hội phức hợp mà tại đó, sự thỏa mãn và tận tâm của nhân viên ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc. Các phát hiện của ông đã khuấy động làn sóng nghiên cứu mới và cách tư duy mới về những động lực thúc đẩy nhân viên nơi làm việc. Những phát hiện này đã dần thay thế quan điểm thiển cận về bản chất con người của thuyết X. Thuyết X không hẳn là hoàn toàn sai. Tiền thưởng và việc thiết kế công việc có thể giúp cải thiện hiệu suất làm việc, như giả định của thuyết X nhưng tựu trung lại, thuyết X đã mở đường cho thuyết Y (cũng do Douglas McGregor xây dựng). Thuyết Y cho rằng nhân viên không phải tự nhiên mà trở thành những con người không chăm chỉ, năng động. Họ vốn là người nhiệt tình làm việc, biết nhận trách nhiệm, và mong muốn tạo ra kết quả tốt. Quan điểm về bản chất con người này tương tự với những gì mà ngày nay chúng ta nghĩ về sự quản lý mang tính hợp tác, tức là một hệ thống chỗ làm nơi mà nhân viên được tự do nhiều hơn trong suy nghĩ, hành động và đóng góp cho kế hoạch làm việc. Trong thực tế, theo các nghiên cứu của Linda Hill thuộc Đại học Kinh doanh Harvard, những người mới làm quản lý cần phải chấp nhận sự thật rằng đôi khi thẩm quyền từ vị trí của họ không có nhiều ý nghĩa trong việc buộc nhân viên làm việc tốt hơn. Trong nhiều trường hợp, việc truyền đạt yêu cầu cho nhân viên sẽ không đem lại hiệu quả thúc đẩy cao so với việc để nhân viên tham gia vào những vai trò lớn hơn và quan trọng hơn.

Kỹ năng thương lượng (3): Mục tiêu

Việc quản lý hiệu suất làm việc luôn bắt đầu bằng mục tiêu. Mục tiêu là những kết quả mà tổ chức hay cá nhân mong muốn đạt được tại một thời điểm nào đó. Mục tiêu là tiêu chuẩn để lập kế hoạch về hiệu suất làm việc, khen thưởng và cải tiến.

Nếu không có mục tiêu rõ ràng, thời gian và công sức mọi người bỏ ra sẽ trở nên lãng phí do chỉ tập trung vào các hoạt động đóng góp rất ít cho sự thành công của tổ chức.

Mọi công ty, phòng ban và nhân viên cần phải xác định mục tiêu cho riêng mình cũng như lập kế hoạch để đạt được những mục tiêu đó. Mục tiêu sẽ tập trung thời gian và nguồn lực có giới hạn của cá nhân và tổ chức vào những việc quan trọng và có ý nghĩa nhất. Một số mục tiêu cần được chia sẻ để tránh tình trạng mỗi nhân viên sẽ lập kế hoạch theo những hướng khác nhau, ảnh hưởng đến kế hoạch tổng thể của công ty, góp phần làm giảm tinh thần hợp tác của tập thể.

Vì tính chất vô cùng quan trọng của mục tiêu nên cấp quản lý sẽ chịu trách nhiệm lập ra chúng. Chương này sẽ trình bày những lợi ích của việc xây dựng mục tiêu hiệu quả, sao cho phù hợp với chiến lược chung của tổ chức, đồng thời hướng dẫn nhà quản lý cách tránh những sai lầm thường gặp khi thiết lập mục tiêu và quy trình thực hiện để đạt được mục tiêu.

Chiến lược: Điểm bắt đầu của mục tiêu

Xét từ quan điểm mang tính lô-gíc thuần túy, việc thiết lập mục tiêu nên là một quy trình từ trên xuống và bắt đầu từ chiến lược của công ty. Ví dụ, nếu chiến lược của công ty là dẫn đầu thị phần thông qua các đợt giới thiệu sản phẩm liên tục, thì mục tiêu của các phòng ban nên phục vụ cho chiến lược ấy và mục tiêu cá nhân cũng phải phù hợp với các mục tiêu của phòng ban. Quả thật, nên có một hệ thống các mục tiêu liên kết và phù hợp với nhau từ trên xuống dưới như được mô tả trong hình 1-1. Trong hình này, mục tiêu chiến lược của tổ chức nằm trên cùng và được hỗ trợ trực tiếp bởi các mục tiêu của phòng ban và mục tiêu cá nhân.

Sức mạnh thực tế của hệ thống mục tiêu từ trên xuống này là sự phù hợp với các mục đích cao nhất của tổ chức. Mọi nhân viên cần hiểu được mục tiêu cho phép của mình cũng như hiểu được mục tiêu đó sẽ hỗ trợ mục tiêu của phòng ban như thế nào, và các hoạt động của phòng ban lại đóng góp như thế nào vào mục tiêu chiến lược của tổ chức. Vì vậy, sự phù hợp mục tiêu cho phép tập trung mọi sức mạnh của tổ chức vào những điều có ý nghĩa quan trọng nhất.

Tuy nhiên, việc thiết lập mục tiêu - dù ở cấp cao hay thấp - không phải lúc nào cũng nhất thiết phải theo một quy trình từ trên xuống như mô tả ở trên. Đôi khi, việc phân bố mục tiêu từ trên xuống sẽ không thực tế, vì khó có thể bao quát toàn bộ mối quan tâm và đóng góp tiềm tàng của nhân viên. Hãy xem xét điểm khởi đầu của mục tiêu: chiến lược cấp cao nhất. Không một giám đốc điều hành giàu kinh nghiệm nào lại tự mình đưa ra chiến lược cho toàn công ty mà họ sẽ tranh thủ các ý tưởng và đề xuất của những người khác như ban lãnh đạo, các trưởng phòng, các chuyên gia kỹ thuật, v.v. Những người này sẽ cùng nhau thảo luận ưu điểm cũng như nhược điểm của những phương án hành động khác nhau, và trong quá trình thảo luận này, mục tiêu cá nhân của nhiều người sẽ được phản ánh trong mục tiêu chiến lược của công ty. Chỉ bằng cách tham khảo ý kiến người khác, giám đốc điều hành mới có thể đánh giá được thành quả và rủi ro của nhiều phương án khác nhau. Chỉ bằng cách hiểu được nhân viên, nhà điều hành mới có thể đánh giá được năng lực và nhiệt huyết của nhân viên trong việc thực hiện chiến lược đề ra. Một giám đốc điều hành phải tìm mọi cách để tiếng nói của những người này được đưa vào quy trình thiết lập mục tiêu.

Việc thảo luận và chia sẻ ý tưởng nên diễn ra ở những cấp thấp hơn, nhưng không phải là cấp thấp nhất. Ví dụ, giả sử mục tiêu chiến lược của công ty là tăng thị phần thông qua việc giới thiệu sản phẩm liên tục. Là trưởng phòng phát triển sản phẩm, bạn không chỉ đơn giản yêu cầu nhân viên tăng số lần tung sản phẩm mới ra thị trường theo tỷ lệ phần trăm nào đó do bạn xác định mà bạn cần phải trao đổi với những người báo cáo trực tiếp cho bạn và nhân viên phòng tiếp thị về phương pháp hiệu quả nhất để thực thi chiến lược đó.

Cuối cùng, mục tiêu cá nhân của các nhân viên phải được phản ánh khi lập mục tiêu phòng ban. Một số tổ chức yêu cầu cấp trên phải xác lập mục tiêu cho cấp dưới. Nhưng mục tiêu do cấp trên đề ra ít có khả năng thu hút nỗ lực và truyền cảm hứng sáng tạo để đem lại kết quả tốt nhất. Trong khi đó, những mục tiêu được bàn thảo với nhân viên sẽ tạo cho nhân viên cảm giác quan trọng là được làm chủ mục tiêu. Vì lẽ tự nhiên là nhân viên thường tận tâm hơn với những gì họ sở hữu, nên hãy để nhân viên tham gia vào quá trình thiết lập mục tiêu nhằm đảm bảo rằng: (1) nhân viên có khả năng nhận trách nhiệm về mục tiêu; và (2) nhân viên nắm bắt nội dung và hiểu tầm quan trọng của mục tiêu được giao phó.

Như vậy, việc thiết lập mục tiêu - dù ở cấp cao hay thấp - cần phải thể hiện sự cho và nhận. Hình thức cho và nhận này có tác dụng nhất khi nhà quản lý thực sự hiểu rõ nhân viên. Tham vọng cá nhân của nhân viên là gì? Mục tiêu cá nhân của nhân viên có phù hợp với mục tiêu của phòng ban không? Làm thế nào để lập ra các mục tiêu phòng ban sao cho tranh thủ được sự nhiệt tình và ủng hộ của cấp dưới ở mức độ cao nhất?

Hiểu được những người báo cáo trực tiếp ở mức độ cá nhân sẽ giúp bạn rất nhiều trong công tác thiết lập mục tiêu. Quan trọng hơn, điều đó giúp bạn quản lý tốt hiệu suất làm việc. Nhờ hiểu được cấp dưới, bạn sẽ nảy sinh nhiều ý tưởng hơn về những cách thức khuyến khích, động viên tinh thần làm việc của nhân viên. Bạn sẽ biết được những phần thưởng nào có tác dụng với nhân viên nhất và bạn sẽ có thể nhận biết các điểm yếu nào cần được khắc phục thông qua công tác huấn luyện và đào tạo.

Khi mục tiêu cá nhân mâu thuẫn với mục tiêu phòng ban

Sẽ có trường hợp mục tiêu phòng ban mâu thuẫn với mục tiêu cá nhân. Trong trường hợp này, nhân viên sẽ không công nhận tầm quan trọng của mục tiêu. Ví dụ, mục tiêu của một nhân viên bán hàng là được nghiên cứu thị trường và anh ta chỉ làm công việc bán hàng để học hỏi kinh nghiệm. Chính vì vậy, những mục tiêu trọng yếu của phòng kinh doanh như tăng doanh số, mở rộng thị phần, thu hút khách hàng tiềm năng,… không tạo động lực để thu hút sự nhiệt tâm, đóng góp hết mình của anh ta cho công việc. Dĩ nhiên, bạn sẽ không chấp nhận những nhân viên không thể hoặc không chịu tiếp nhận những mục tiêu quan trọng, nhưng bạn có thể thuyết phục và đề nghị những nhân viên này thực hiện phần việc của mình theo mức tốt nhất cho mục tiêu đã đề ra.

Kỹ năng thương lượng (4): Phần thưởng

Có hai loại phần thưởng: tinh thần và vật chất. Phần thưởng tinh thần đem lại sự thỏa mãn cá nhân và không thể định lượng được như ý thức thành đạt, sự kiểm soát cá nhân đối với công việc, và cảm giác công việc của mình được đánh giá cao.

Phần thưởng vật chất là hình thức công nhận cụ thể như tăng lương, thăng tiến, tiền thưởng,…

Cả hai loại phần thưởng này đều hiện diện trong hệ thống quản lý hiệu suất làm việc, như giáo sư Brian Hall của Đại học Kinh doanh Harvard nói: "Nhân viên được thúc đẩy bởi cả phần thưởng tinh thần lẫn vật chất". Cả phần thưởng tinh thần và vật chất đều thúc đẩy việc tạo ra giá trị và được các nhà quản lý sử dụng hiệu quả. Tuy nhiên, hầu hết các cơ chế khen thưởng của công ty lại được xây dựng quanh các phần thưởng vật chất, vì tài chính là động lực rõ ràng và hấp dẫn nhất mà công ty có thể mang lại. Một công ty không thể nói suông với nhân viên bán hàng: "Nếu anh đạt chỉ tiêu doanh số trong năm nay, anh sẽ được mọi nguời nể trọng hơn", mà cần phải nói: "Nếu anh đạt chỉ tiêu doanh số đề ra, anh sẽ được thưởng 5.000 đô la".

Động lực thúc đẩy mạnh nhất thường là phần thưởng tinh thần

Năm 1968, trong một bài báo của mình, Frederick Herzberg đã đưa ra một số lời khuyên về việc sử dụng các phần thưởng tinh thần và vật chất. Herzberg nhận thấy những động cơ vật chất như mức lương cao hơn và môi trường làm việc tiện nghi hơn không hẳn làm nhân viên làm việc nỗ lực và sáng tạo hơn. Thậm chí nếu có thì hiệu quả của những nỗ lực ấy cũng không tồn tại lâu dài. Điều này giải thích lý do tại sao rất ít chuyên gia xếp lương thưởng là yếu tố kích thích thực sự. Đồng tiền có thể là một động lực lớn mạnh, nhưng nó lại thường thúc đẩy những hành vi sai trái - chẳng hạn như khuyến khích nhân viên xem thường nguyên tắc đạo đức miễn sao kiếm được nhiều tiền thưởng - và không xây dựng sự tận tâm. Hãy xem trường hợp của hãng hàng không Southwest Airlines. Đây là một trong những hãng trả lương khởi điểm thấp nhất trong các hãng hàng không lớn, tuy nhiên hãng vẫn duy trì được sự tận tâm từ các nhân viên. Ở Southwest Airlines, các động lực thúc đẩy thực sự như sự thừa nhận và tinh thần làm việc, khi kết hợp với mức lương thỏa đáng, đã đem lại một lực lượng lao động nhiệt tình và có tỷ lệ thay thế nhân viên thấp nhất trong ngành công nghiệp hàng không Mỹ.

Quan điểm của Herzberg vẫn còn hiệu quả cho đến ngày nay (xem hình 2-1), và bạn có thể áp dụng quan điểm này để tăng cường công việc thúc đẩy cấp dưới của bạn. Những quan điểm này đã được nhiều nghiên cứu gần đây thừa nhận, bao gồm một cuộc khảo sát các nhà quản lý do McKinsey & Company thực hiện năm 2000, trong đó có 59% người cho rằng "công việc thách thức, thú vị" có ý nghĩa quan trọng trong quyết định của họ về việc gắn bó với một công ty. Phần thưởng tài chính và các cơ hội nghề nghiệp lần lượt chiếm 39% và 37%. Do đó hãy nhớ rằng một hệ thống quản lý hiệu suất làm việc vững chắc phải có cả phần thưởng bên trong lẫn bên ngoài

Bạn hãy suy nghĩ về phần thưởng tinh thần và vật chất của công ty bạn. Liệu chúng có thỏa đáng và hiệu quả không? Chúng có thúc đẩy những cách hành xử phù hợp không? Bạn có thấy sự cân bằng giữa các phần thưởng vật chất và tinh thần không?

Nếu bạn không phải là một nhà điều hành cấp cao thì sự kiểm soát của bạn đối với các phần thưởng vật chất do công ty cung cấp có thể hạn chế, nhưng bạn lại có được sự kiểm soát đáng kể đối với những phần thưởng tinh thần dành cho cấp dưới. Trong quyền hạn của mình, ít nhất bạn có thể làm được những điều sau:

* Khen thưởng ngay khi thấy công việc được thực hiện tốt. "Cảm ơn vì anh đã làm tốt công việc này", lời khen ngợi tương tự sẽ truyền đạt ý thức thành đạt cá nhân mạnh mẽ.

* Thu hút sự tham gia của cấp dưới vào việc lập kế hoạch. Sự tham gia này sẽ tạo cho nhân viên cảm giác kiểm soát công việc, và nhân viên sẽ tận tâm hơn khi thấy mình được "làm
chủ" công việc. Có lẽ nguyên nhân lớn nhất khiến nhân viên thờ ơ với công việc là vì họ thiếu kiểm soát về công việc của mình.

Những hành động đơn giản như thế này có thể đem lại hiệu quả thúc đẩy cao, hơn nữa chúng lại không gây bất kỳ sự tốn kém nào về ngân sách hoặc nguồn lực của bạn.

Thách thức của những hệ thống khuyến khích

Khó có thể trình bày chi tiết về hệ thống khuyến khích và những phần thưởng vật chất trong phạm vi cuốn sách này. Tuy nhiên, theo Brian Hall, nhìn chung quản lý động lực làm việc là công việc "khó khăn và phức tạp":

Những căng thẳng xuất phát từ khâu lương bổng vì nhà quản lý và nhân viên thường cảm thấy mình chưa được trả mức lương thỏa đáng cũng như hiếm khi được trả lương cao. Kế hoạch tiền thưởng dường như không bao giờ hướng dẫn chính xác cách hành xử phù hợp. Và những cuộc đánh giá hiệu suất làm việc chủ quan - đặc biệt là những cuộc đánh giá có liên quan đến chuyện thưởng phạt - là một nhiệm vụ đầy khó khăn. Chúng chứa đầy nỗi lo lắng và thường không được chào đón bởi cả người làm ra chúng lẫn người phải nhận chúng.

Dù khó khăn và phức tạp, nhưng các hệ thống khuyến khích vẫn đóng vai trò thiết yếu vì ngoài những thứ khác, nhân viên cần được khuyến khích bởi những phần thưởng mà công ty cung cấp, hơn nữa một thị trường lao động cạnh tranh luôn đòi hỏi điều ấy. Vậy hệ thống khuyến khích của công ty nên được xây dựng như thế nào? Xét về mặt lý thuyết thì hệ thống động cơ nên tạo ra sự phù hợp giữa hiệu suất làm việc được yêu cầu và những phần thưởng mà nhân viên đánh giá cao.

Tuy nhiên, trong thực tế, việc có được sự phù hợp đó thật không đơn giản vì hai yếu tố cần phải phù hợp - hiệu suất làm việc và "những gì nhân viên đánh giá cao" - hiếm khi rõ ràng và thường rất khó đánh giá. Ví dụ, cấp dưới của bạn đánh giá cao cái gì? Tài chính ư? Điều này là hẳn nhiên nhưng bao nhiêu tiền mới đủ sức làm biến đổi cách hành xử của một con người? Nếu thưởng 100 đô la cho các đại diện bán hàng khi họ đạt được chỉ tiêu doanh số, thì con số này không có ý nghĩa gì đối với họ. Còn thưởng 1 triệu đô la ư, chắc chắn bạn sẽ được hoan nghênh nhiệt liệt nhưng đó lại là điều bất khả thi. Vậy thì số tiền bao nhiêu là phù hợp? Không ai có thể nói chắc được điều này. Tệ hơn nữa là có khi con số phù hợp đối với người này lại không phù hợp đối với người khác.

Yếu tố hiệu suất làm việc cũng không lấy gì làm chắc chắn. Theo Hall thì việc đánh giá hiệu suất làm việc có ba khó khăn sau đây:

Vấn đề không kiểm soát được. Hầu hết các biện pháp đánh giá hiệu suất làm việc, như doanh số và lợi nhuận, là kết quả của cả yếu tố có thể kiểm soát lẫn không thể kiểm soát. Hầu hết các biện pháp đánh giá hiệu suất làm việc đều chứa đựng khả năng không kiểm soát được ở một mức độ nào đó.

Vấn đề về sự phù hợp. Công việc ngày nay thường đòi hỏi nhiều nhiệm vụ. Một số nhiệm vụ dễ đánh giá (ví dụ: tỷ lệ giao hàng đúng hạn) nhưng một số nhiệm vụ khác lại rất khó đánh giá (ví dụ: đối xử lịch thiệp với khách hàng).

Vấn đề phụ thuộc lẫn nhau. Kết quả cuối cùng của một công việc thường là do sự đóng góp của nhiều người, cho dù đó là công việc tập thể cần nhiều người chung sức hay công việc đơn lẻ cần sự độc lập. Việc tách biệt sự đóng góp của các cá nhân trong những kết quả này là điều gần như không thể.

Ba vấn đề này là nguồn gốc của mâu thuẫn không thể tránh khỏi bất cứ khi nào công ty thiết kế và thực hiện các chiến lược động cơ. Nhân viên than phiền rằng một số động cơ không công bằng, không tính đến những nỗ lực quan trọng, thiên vị, v.v. Tính chất chủ quan của việc đánh giá hiệu suất làm việc cũng là một vấn đề ảnh hưởng đến tính chính xác và công bằng - đặc biệt là đối với các nhà quản lý. Các nhà quản lý có trách nhiệm phát triển kỹ năng và nghề nghiệp của cấp dưới, nhưng nhiệm vụ này lại không thể đánh giá chính xác được. Các nhà quản lý cũng được yêu cầu phối hợp các hoạt động của phòng ban họ với những hoạt động của phòng ban khác. Làm thế nào đánh giá được sự phối hợp đó?

Không thể phủ nhận là những vấn đề này thật khó khăn và phức tạp, và hầu như không thể làm thỏa mãn cảm giác công bằng của tất cả mọi người. Tuy nhiên, là một nhà quản lý, bạn không được phép để những trở ngại đó ngăn bạn hướng đến một hệ thống xây dựng và thúc đẩy động lực làm việc hiệu quả.

Kỹ năng thương lượng (5): Mục tiêu và hoạt động

Nhiều người thường nhầm lẫn mục tiêu với hoạt động. Hoạt động mô tả cách con người sử dụng thời gian, còn mục tiêu là kết quả mà con người mong muốn đạt được.

Sự nhầm lẫn hai khái niệm này có thể dẫn đến nhiều hoạt động có chủ ý tốt nhưng không đem lại nhiều kết quả tích cực. Hãy xem những ví dụ sau:

Nỗ lực thiết lập mục tiêu thông qua bản mô tả công việc của nhân viên đôi khi cũng là nguyên nhân gây nên sự nhầm lẫn. Đây là bản mô tả sơ lược về công việc, các chức năng cần thiết, mức độ quyền hạn, các mối quan hệ báo cáo, giờ giấc, và các phẩm chất cần phải có. Bản mô tả công việc thường đề cập đến nội dung công việc hơn là các mục tiêu mà nhà quản lý và cấp dưới nhất trí theo đuổi. Hãy xem bản mô tả công việc sau:

Với vai trò là trợ lý giám đốc, nhân viên sẽ lập kế hoạch, xếp lịch và điều phối các cuộc họp cho giám đốc; ghi chép và chuyển ngữ các biên bản họp; quản lý và theo dõi các hình thức giao tiếp (điện thoại, fax, và e-mail) bằng cách trả lời kịp thời và phân phối thư từ; hỗ trợ lập bản thảo, sao chép và phân phối các báo cáo dự án cũng như các tài liệu khác; sắp xếp lịch đi công tác; hỗ trợ việc thanh toán chi phí và sao lưu chứng từ; quản lý các lịch trình phức tạp và hệ thống văn phòng hàng ngày; thực hiện các nhiệm vụ liên quan khác khi cần thiết; trong một số trường hợp sẽ trả lời điện thoại văn phòng và giải quyết các nhiệm vụ hành chính khác.

Có rất nhiều hoạt động được liệt kê trong bản mô tả công việc này nhưng đó không phải là mục tiêu. Do đó, bạn không thể sử dụng bản mô tả công việc để thay thế cho việc xác định mục tiêu của cấp dưới.

Kỹ năng thương lượng (6): Để việc thúc đẩy động lực làm việc trở nên hiệu quả

Giả sử mức lương công ty đưa ra là công bằng và cạnh tranh, thì biện pháp thúc đẩy cá nhân chắc chắn nhất là những điều làm cho công việc của nhân viên trở nên thú vị hơn. Làm thế nào bạn có thể đạt được điều đó? Sau đây là một số đề xuất đáng tin cậy.

Chứng minh sự tin tưởng

Có nhiều cách để chứng minh sự tin tưởng: loại bỏ sự kiểm soát, yêu cầu nhân viên lập kế hoạch hay lịch làm việc, hoặc cho cấp dưới đảm nhận một phần việc mà bạn thường giải quyết. Hãy chứng minh sự tin tưởng, và bạn sẽ thấy bất ngờ thú vị về kết quả đạt được. Chỉ cần nhớ rằng nhân viên mà bạn tin tưởng phải hiểu rằng họ chịu trách nhiệm về kết quả, đồng thời phải giám sát và hỗ trợ khi cần thiết.

Làm cho công việc hoàn chỉnh hơn

Công việc theo thuyết X rất hạn hẹp về mặt chuyên môn. "Hãy đặt cái bu-lông A vào vị trí B", "Hãy xem đơn xin vay vốn này và kiểm tra các ưu đãi tín dụng rồi chuyển cho John",… Điều này có tác dụng khi nhân viên được xem như một phần của quy trình cơ khí hóa và khi họ không được cấp trên tin tưởng để có thể suy nghĩ, nhận xét hay hành động độc lập. Nhưng chính điều này lại tước bỏ động lực thúc đẩy của nhân viên. Khi liên tục phải làm những công việc loại này, nhân viên thường luôn càu nhàu, khó chịu và mong mau chóng hết giờ làm việc. Nếu bạn muốn khích lệ những nhân viên đang trong tâm thế sẵn sàng đón nhận thách thức mới, hãy giao cho họ một công việc hoàn chỉnh hơn với những trách nhiệm rõ ràng.

Những phương pháp làm việc theo nhóm để lắp ráp ô tô, nghiên cứu, lập kế hoạch sản phẩm mới, v.v. là những ví dụ về các công việc hoàn chỉnh hơn. Những nhóm này đã được giao trách nhiệm tập thể để lập kế hoạch làm việc, hợp tác với các bộ phận khác trong tổ chức và hoàn tất các nhiệm vụ khác. Những trách nhiệm rộng lớn như vậy có thể được lập cho nhiều công việc.

Các nhà tâm lý học Timothy Butler và James Waldroop đã thiết kế những công việc phù hợp với "mối quan tâm liên quan đến công việc trong cuộc sống" của nhân viên. Ví dụ, một kỹ sư có năng lực nhưng lại quan tâm sâu sắc đến việc hướng dẫn và cố vấn có thể được yêu cầu lập kế hoạch và quản lý việc định hướng của các kỹ sư mới tuyển dụng. Một nhân viên bán hàng quan tâm đến việc phân tích số liệu có thể được giao nhiệm vụ làm việc với những nhân viên phân tích thị trường của công ty. Tuy nhiên, việc thiết kế công việc chỉ có thể hiệu quả khi một nhà quản lý biết đặt câu hỏi và tập trung lắng nghe những mối quan tâm thực sự của nhân viên.

Đưa ra sự thách thức

Một nhân viên có năng lực khi được giao những nhiệm vụ khó khăn với nhiều thử thách và trách nhiệm hơn thường nỗ lực hết mình để vượt qua và chứng tỏ bản thân. Điều này không chỉ xảy ra ở thực tế nơi làm việc mà cả trong những lĩnh vực khác của cuộc sống hàng ngày. Hãy xem ví dụ sau đây:

Mỗi mùa hè, vị mục sư chính của một giáo đoàn Tin Lành nhỏ lại có một chuyến đi nghỉ hai tháng, và những người được ủy thác trông nom nhà thờ đã thuê một giáo sinh mộ đạo làm những công việc của ngày Chủ nhật khi vị mục sư vắng mặt. Sự thu xếp này tỏ ra hiệu quả. Tuy nhiên, vào một mùa hè, họ không thể tìm được người thay thế nên đành phải yêu cầu các thành viên trong nhà thờ làm việc này.

Joan - một cộng sự viên trong giáo đoàn - tình nguyện đảm trách công việc ngày Chủ nhật của mùa hè năm ấy, dù cô hoàn toàn không có kinh nghiệm gì về lĩnh vực này. Nhưng Joan đã hoàn thành nhiệm vụ. Cô tuyển một người chơi dương cầm để phục vụ lễ nhạc, chọn các bài thánh ca cho ca đoàn và yêu cầu những người khác đọc Kinh thánh. Thậm chí cô còn viết và trình bày bài thuyết giáo.

Những người tham dự buỗi lễ ngày Chủ nhật của Joan đều lấy làm ngạc nhiên trước sự tổ chức tài tình và hoàn hảo cũng như sự sâu sắc trong bài thuyết giáo của cô. Bản thân Joan cũng ngạc nhiên trước sự thành công của mình vì ban đầu cô đã cảm thấy nản chí khi nghĩ đến viễn cảnh thực hiện một buỗi lễ ngày Chủ nhật, nhưng giờ thì cô hài lòng với những gì đã làm được. Sự trải nghiệm ấy mang tính khích lệ cao đến mức cuối cùng Joan quyết định tham gia trường đạo với mục tiêu trở thành một giáo sĩ chính thức.

Câu chuyện của Joan minh họa cho những gì con người có thể làm được khi có sự thách thức và sức mạnh thúc đẩy. Bằng cách tạo ra những cơ hội để nhân viên đạt được hiệu suất làm việc cao hơn, bạn đang tạo ra động lực thúc đẩy tinh thần làm việc cho nhân viên của mình.

Nếu có thể, bạn hãy tạo cơ hội cho cấp dưới được tiếp cận với những công việc mới mẻ và đầy thách thức nhằm khuyến khích họ phát huy tiềm năng sáng tạo, xây dựng lòng tự tin và đồng thời đem lại nhiều giá trị hơn cho công ty.

Khuyến khích nhân viên trở thành chuyên gia trong lĩnh vực chuyên môn phù hợp

Một cách thúc đẩy khác là khuyến khích nhân viên trở thành chuyên gia trong những lĩnh vực mà họ quan tâm đồng thời đem lại giá trị thực sự cho công ty. Mọi phòng ban đều cần những người thạo chuyên môn trong nhiều lĩnh vực như kiểm tra chất lượng, công nghệ thông tin, cải thiện quy trình, kiểm soát tồn kho, các vấn đề ngân sách và nhiều lĩnh vực khác. Sự thành thạo chuyên môn này không nhất thiết liên quan đến công việc toàn thời gian mới đem lại giá trị thực tế cho phòng ban. Chỉ cần có một số nhân viên có kiến thức chuyên môn sâu trong những lĩnh vực then chốt là đã đóng góp rất nhiều cho phòng ban. Và việc cho nhân viên phát triển chuyên môn có thể là làm cho nhân viên cảm thấy tự hào hơn và có cảm giác thành đạt cũng như được nhìn nhận trong công việc: "Xin cảm ơn bài viết về việc tạo điểm chuẩn cho quy trình. Đó là một biện pháp mà chúng ta có thể sử dụng ở đây. Anh có muốn trở thành một chuyên gia về lĩnh vực này không? Một khi đã thành thạo về vấn đề này thì anh có thể hướng dẫn cho những người khác trong phòng ban của chúng ta".

Kỹ năng thương lượng (7): Các đặc điểm của mục tiêu hiệu quả

Trong thực tế, mục tiêu đối với những người ở cấp bậc trách nhiệm cao thường có xu hướng mang tính phổ quát, trong khi mục tiêu của những người ở cấp bậc thấp - những người không có nhiều quyền quyết định hoạt động, những người còn ít kinh nghiệm và cần sự chỉ đạo - thường cụ thể hơn.

Hãy xem ví dụ sau đây về một trưởng phòng kinh doanh đã giao mục tiêu cho nhân viên bán hàng:

Một mục tiêu vô cùng quan trọng là công ty chúng ta phải tăng doanh thu bán hàng trong năm tới. Chúng ta đã đầu tư đáng kể vào việc đào tạo và sản xuất trong thời gian gần đây, và ban lãnh đạo mong muốn chúng ta thu hồi chi phí đầu tư đó với doanh thu cao hơn. Nếu chúng ta làm được điều đó, tình hình tài chính của công ty sẽ được cải thiện rõ rệt và công ty sẽ có vị thế cạnh tranh tốt hơn trong tương lai. Điều đó có nghĩa là mọi người sẽ được đảm bảo về công việc nhiều hơn và tiền thưởng cao hơn.

Mục tiêu của công ty là tăng doanh thu bán hàng lên 15 triệu đô la trong năm tới, và mọi nhân viên bán hàng đều được mong đợi đóng góp vào mục tiêu này. Nhiệm vụ của anh trong mục tiêu này là tăng doanh số trên khu vực phụ trách của mình từ 2 triệu đô la lên 2,2 triệu đô la trong năm, tức là tăng 10%. Tôi sẽ theo dõi kết quả đó bằng bản báo cáo chi tiết.

Tăng doanh số 10% không phải là điều dễ dàng cho dù trước đây anh đã hoàn thành công việc rất xuất sắc, nhưng anh vẫn có nhiều cơ hội trong khu vực bán hàng của mình. Tôi tin chắc là anh có thể đạt được mục tiêu đó, và tôi sẽ hỗ trợ anh bằng mọi cách trong khả năng của tôi.

Trong ví dụ trên, mục tiêu đặt ra rất rõ ràng. Hãy chú ý xem vị trưởng phòng kinh doanh này đáp ứng như thế nào với từng đặc điểm của mục tiêu hiệu quả. Ông đã nêu mục tiêu bằng những từ ngữ cụ thể, trong một khoảng thời gian rõ ràng, giải thích tại sao mục tiêu này lại quan trọng và nó phù hợp như thế nào với mục tiêu của công ty. Ông cũng nhấn mạnh hình thức theo dõi cũng như những lợi ích mà mọi người sẽ được hưởng nếu đáp ứng được mục tiêu.

Kỹ năng thương lượng (8): Vượt qua nỗi sợ hãi

W. Edwards Deming (1900-1993) là một trong những nhà sáng lập phong trào chất lượng. Những bài giảng về kiểm soát chất lượng bằng thống kê cùng mười bốn nguyên tắc quản lý của ông đã ảnh hưởng sâu sắc đến các nhà lãnh đạo doanh nghiệp, đầu tiên là ở Nhật và sau đó là ở Mỹ. Một nguyên tắc được ông nhấn mạnh là "vượt qua nỗi sợ hãi".

Sợ thất bại đôi khi cũng hữu ích vì qua những lần thất bại đó, chúng ta sẽ rút ra được nhiều kinh nghiệm quý báu. Nhưng nỗi sợ hãi tràn ngập nơi làm việc lại chỉ đem đến những điều tiêu cực mà không một công ty nào mong muốn.

Bầu không khí sợ hãi sẽ xuất hiện khi nhân viên bị cấp trên đe dọa, ép buộc hoặc trừng phạt, sa thải nếu phạm sai lầm. Nỗi sợ hãi làm nhân viên trở nên thận trọng quá mức và tìm cách tự bảo vệ mình. Nỗi sợ hãi cũng sẽ làm giảm thiểu những hoạt động đóng góp vào thành công của công ty chẳng hạn như hợp tác, sáng tạo, dám mạo hiểm một cách thông minh, tìm cách cải thiện quy trình làm việc bằng cách chấp nhận và học hỏi từ những sai lầm. Như giáo sư Amy Edmondson của Đại học Harvard đã giải thích, các tổ chức sẽ được hưởng lợi khi xây dựng được bầu không khí "an toàn về mặt tâm lý", tạo điều kiện cho nhân viên chuyển sự tập trung của mình từ hành động tự bảo vệ sang các hành động tích cực hơn, như thảo luận khách quan, bày tỏ thẳng thắn và chia sẻ các quan điểm khác nhau.

Bảo vệ phẩm giá của cấp dưới

Hãy nhớ giữ gìn phẩm giá và lòng tự trọng của cấp dưới bằng mọi giá, ngay cả khi bạn phải phê bình hiệu suất làm việc của họ. Bạn không thể khích lệ nhân viên nếu bạn tước bỏ phẩm giá của họ. Nhiều nhà quản lý chưa nhận thức được điều này nên đã vô tình xúc phạm đến nhân viên.

Bạn đã bao giờ chứng kiến một vị sếp chỉ trích cấp dưới ngay trước mặt các đồng nghiệp của người ấy? Khi ấy họ đã vi phạm một trong những quy tắc đầu tiên về việc giám sát: khen ngợi trước mọi người nhưng chỉ trích khi gặp riêng. Sự xúc phạm đến phẩm giá cấp dưới thường hủy hoại động lực làm việc, như trong câu chuyện sau đây:

Các thành viên trong nhóm bán hàng khu vực đang ăn tối cùng sếp họ - trưởng phòng kinh doanh. Họ vừa hoàn tất một ngày làm việc dài và vô cùng mệt mỏi với việc họp hành. Doanh số đáng thất vọng trong sáu tháng qua càng làm họ thêm căng thẳng. Khi họ nấn ná lại uống thêm sau bữa ăn, trưởng phòng đưa ra một câu hỏi: "Chúng ta có những sản phẩm tuyệt vời, vậy tại sao kết quả bán hàng lại tệ hại vậy?"

Đây quả là một câu hỏi phức tạp và không ai muốn đáp lại bằng một câu trả lời đơn giản. Ngoài ra, các thành viên trong nhóm biết rằng sếp mình sẽ trở thành một người hay tranh cãi và hiếu chiến sau khi đã uống một vài ly. Bực mình trước sự im lặng, vị trưởng phòng nhắc lại câu hỏi và chỉ vào Dave - một nhân viên trẻ vừa gia nhập công ty được một năm.

*Do thiếu kinh nghiệm, Dave trả lời những gì mà tất cả mọi người đều biết đó là sự thực nhưng không ai dám thừa nhận: "À, nhiều khách hàng trong khu vực của tôi nói rằng chính sách trả lại hàng của chúng ta gây khó khăn cho họ".

Vị trưởng phòng liền nổi giận và quát mắng Dave ngay trước cả nhóm: "Tôi đã chán ngấy và mệt mỏi với những lời ngụy biện từ những kẻ thất bại giống như anh khi giải thích tại sao không đạt được chỉ tiêu doanh số". Cơn giận của ông còn tiếp tục trong vài phút, tất cả đều nhắm vào anh chàng Dave tội nghiệp.

Trong trường hợp này, Dave đã không đạt được chỉ tiêu doanh số. Nhưng anh ta còn trẻ, thiếu kinh nghiệm, và có thể tiến bộ theo thời gian hoặc nếu được huấn luyện phù hợp. Tuy nhiên, trước sự cố này, Dave thấy bị xúc phạm quá mức và chẳng bao lâu sau anh ta rời công ty để làm việc cho một đối thủ cạnh tranh trực tiếp rồi sau đó anh đã trở thành một nhân viên bán hàng thành công.

Sa thải những nhân viên lười biếng

Những nhân viên lười biếng là những người không muốn làm gì ngoài những yêu cầu công việc tối thiểu. Họ thường xuyên biện minh với những lời lẽ như "Đó không phải là phần việc của tôi" hoặc "Tôi có được trả lương để làm việc ấy đâu". Những nhân viên lười biếng tạo ảnh hưởng tiêu cực đến sự nhiệt tình và tính sáng tạo mà mọi công ty và tập thể đều cần để cải thiện hiệu suất làm việc.

Một nhà quản lý nhu nhược sẽ hạ thấp yêu cầu về hiệu suất làm việc xuống mức phù hợp với tốc độ chậm và tiêu chuẩn thấp của những nhân viên lười biếng. Đây là một sai lầm vô cùng nghiêm trọng vì nó hạ thấp hiệu suất làm việc của cả nhóm và không khuyến khích những nhân viên có năng lực. Thay vì hạ thấp tiêu chuẩn, nhà quản lý nên đặt ra một chuẩn mực cao nhưng có tính khả thi và thách thức để nhân viên nỗ lực. Nếu những nhân viên lười biếng không thể hoặc không chịu phấn đấu để vượt qua thử thách này, nhà quản lý có ba phương án giải quyết sau:

* Cải thiện hiệu suất làm việc thông qua công tác huấn luyện

* Chuyển sang các vị trí phù hợp với khả năng hơn

* Sa thải

Kỹ năng thương lượng (9): Ba sai lầm cần tránh

Trong quá trình thiết lập mục tiêu, nhiều công ty phạm phải ba sai lầm sau đây: (1) không xây dựng chỉ tiêu thực hiện, (2) không xác lập sự tương xứng giữa phần thưởng với mục tiêu của công ty và phòng ban, (3) đặt tiêu chuẩn phấn đấu quá thấp.

Cả ba sai lầm này đều làm giảm giá trị của việc thiết lập mục tiêu.

Chỉ tiêu

Chỉ tiêu cung cấp bằng chứng khách quan của việc đạt được mục tiêu hoặc sự tiến triển trong việc đạt được mục tiêu đó. Doanh số bán hàng, sản lượng trên máy móc, số lỗi trên một ngàn đơn vị sản phẩm, và thời gian tung sản phẩm mới ra thị trường là những ví dụ về chỉ tiêu. Cho dù bạn sử dụng chỉ tiêu gì đi nữa, hãy bảo đảm rằng nó luôn gắn kết với mục tiêu mà bạn mong muốn.

Tuy vậy, không phải mục tiêu nào cũng dễ dàng đề ra chỉ tiêu. Nếu mục tiêu là tăng doanh thu, thì không khó khăn để bạn lập chỉ tiêu theo một con số có thể đánh giá và định lượng, chẳng hạn như bạn có thể giao chỉ tiêu doanh số là tăng 10% hoặc đạt 2,2 triệu đô la cho bộ phận bán hàng. Nhưng với mục tiêu cải thiện và xây dựng mối quan hệ khách hàng, làm thế nào bạn có thể xác lập chỉ tiêu? Việc đánh giá quan hệ khách hàng có thể không khả thi nhưng bạn có thể đánh giá nhiều thứ góp phần cải thiện mối quan hệ khách hàng, như số lời than phiền của khách hàng được giải quyết thỏa đáng trong một quý hay thời gian trung bình để giải quyết một vấn đề của khách hàng.

Vì vậy, mọi mục tiêu đều cần phải được ấn định chỉ tiêu, kể cả những mục tiêu khó định lượng.

Những mục tiêu khó định lượng

Mục tiêu khó định lượng là những mục tiêu liên quan đến các hoạt động mà kết quả của nó khó có thể đánh giá một cách chính xác. Ví dụ, một người mới giữ chức vụ quản lý của một ngân hàng đầu tư có thể mất nhiều năm để xây dựng mối quan hệ khách hàng; hoặc một chuyên gia tiếp thị có thể lập kế hoạch cho dòng sản phẩm mới, nhưng không biết rõ sự thành công hay thất bại của dòng sản phẩm ấy sẽ phụ thuộc vào việc thực hiện kế hoạch này hay do chất lượng sản phẩm. Ngoài ra, con người có xu hướng không thừa nhận tầm quan trọng của bất cứ thứ gì họ không thể định lượng. Bạn hãy đừng phạm phải sai lầm tương tự vì không phải điều gì khó đánh giá cũng có nghĩa là nó không quan trọng. Ví dụ, mối quan hệ khách hàng mà người quản lý nói trên bỏ thời gian xây dựng sẽ là sự bảo đảm tốt nhất cho sự tồn tại và phát triển của công ty.

Trong một bài viết trên Harvard Management Update, Karen Carney nêu ba yếu tố chính để đánh giá hiệu suất hoạt động cho những loại công việc liên quan đến các mục tiêu khó định lượng:

1. Thu hút nhân viên tham gia vào việc xác định tiêu chuẩn hiệu suất làm việc cho chính họ. Hãy đưa nhân viên một bản danh sách các mục tiêu của công ty hay phòng ban, và đề nghị nhân viên tư duy để xác định mức độ tác động cũng như đóng góp của nhân viên đối với từng mục tiêu đó.

2. Tìm các "trọng tài" có năng lực để đánh giá hiệu suất làm việc của nhân viên theo các tiêu chuẩn này. Họ có thể là đồng nghiệp, khách hàng, nhà cung ứng hay bất kỳ ai khác có đủ năng lực chuyên môn cũng như quyền hạn để xác định liệu kế hoạch hay hành vi này đáp ứng, vượt trội hay không đạt yêu cầu so với mục tiêu đã đề ra.

3. Vào thời điểm thích hợp, hãy kết hợp các chỉ tiêu thực hiện dễ định lượng và khó định lượng. Carney trích dẫn trường hợp một công ty đã xác định tiền thưởng căn cứ vào kết quả lợi nhuận (định mức dễ đánh giá) cũng như xác định phần thưởng về lương và thăng tiến theo mức độ nhân viên thể hiện được các giá trị cốt lõi của công ty (chỉ tiêu khó đánh giá).

Sự bất tương xứng giữa mục tiêu và phần thưởng

Phần thưởng là một yếu tố quan trọng trong hệ thống quản lý hiệu suất làm việc nhằm khuyến khích một kết quả hay hành vi đặc biệt. Phần thưởng có thể là bất cứ thứ gì mà nhân viên đánh giá cao như tăng lương, tiền thưởng, thăng tiến, nhiệm vụ hấp dẫn, thậm chí là chuyến du lịch. Phần thưởng nên tương xứng với mục tiêu, nhưng điều này không hẳn lúc nào cũng dễ thực hiện vì một số nhân viên vẫn tìm cách "qua mặt" các cơ chế khen thưởng.  

Nhiều công ty thay đổi mục tiêu nhưng lại không thay đổi phần thưởng cho tương xứng, hoặc có thay đổi nhưng bị chệch hướng dẫn đến việc thưởng cho những hoạt động không phù hợp, thậm chí là những hoạt động trái ngược. Các chuyên gia tư vấn Haig Nalbantian, Richard Guzzo, Dave Kieffer, và Jay Doherty đã nêu trường hợp một nhà sản xuất Mỹ đặt ra mục tiêu tăng chất lượng sản phẩm. Đây là mục tiêu được ưu tiên hàng đầu đối với công ty. Nhưng dù đã cố gắng thật nhiều, chất lượng vẫn tiếp tục sụt giảm. Sau nhiều lần nghiên cứu, công ty phát hiện nguyên nhân của tình trạng này có thể xuất phát từ cơ chế của công ty. Công ty đã hứa hẹn đem lại kinh nghiệm và cơ hội làm việc cho các nhà quản lý trẻ, đầy triển vọng bằng cách hoán đổi nhiệm vụ hai năm một lần. Trong thực tế thì hoạt động này thể hiện sự thăng tiến trên nấc thang nghề nghiệp và mức lương cao hơn mà nhân viên sẽ nhận được. Những nhà quản lý giàu tham vọng này nhanh chóng biết rằng sự chuyển đổi nhiệm vụ thường xuyên là sự đảm bảo tốt nhất cho việc tăng lương, và cuối cùng sẽ dẫn đến công việc ở cấp cao hơn.

Không may là sự hoán đổi nhanh chóng giữa các nhiệm vụ lại ảnh hưởng không tốt đến chất lượng sản phẩm. Việc quản lý các dự án phát triển sản phẩm lâu dài được chuyển cho người khác hai năm một lần. Một nhà quản lý lúc khởi động dự án đã biết rằng trước sau gì cũng sẽ ra đi và không phải chịu trách nhiệm về kết quả cuối cùng khi sản phẩm được tung ra thị trường nên không toàn tâm toàn ý vào nhiệm vụ của mình. Trong trường hợp này, phần thưởng bất tương xứng với mục tiêu đã khuyến khích nhà quản lý dồn tâm sức vào các hoạt động không phù hợp - chuyển từ nhiệm vụ này sang nhiệm vụ khác - gây cản trở cho mục tiêu cải thiện chất lượng sản phẩm của công ty.

Giải pháp tốt nhất trong những trường hợp như thế này là áp dụng một phương pháp hệ thống cho mục tiêu và phần thưởng. Một phương pháp hệ thống có thể giúp bạn tránh những hậu quả không lường trước như nhà sản xuất trong ví dụ trên phải trải qua.

Mục tiêu không đủ thách thức

Nhiều nhà quản lý e ngại việc thiết lập mục tiêu. Mặc dù họ biết rõ rằng mục tiêu sẽ giải quyết những thách thức quan trọng nhất mà tổ chức đang phải đối mặt nhưng họ cũng biết những thách thức đó sẽ khó khăn và mạo hiểm. Do đó, các nhà quản lý thường hạ thấp tiêu chuẩn về hiệu suất làm việc. Xét cho cùng, những mục tiêu khó khăn có thể làm cấp dưới nản lòng. Và nếu cấp dưới không thể thực hiện được thử thách đó thì sẽ ảnh hưởng tiêu cực đến sự nghiệp của nhà quản lý.

Hạ thấp yêu cầu và làm cho mục tiêu bớt khó khăn hơn có thể giải quyết được vấn đề này, nhưng đó không phải là giải pháp hiệu quả nhất cho tổ chức, cho bản thân bạn và cấp dưới của bạn. Mục tiêu cần phải đạt được tính thách thức và khả thi. Bạn nên truyền đạt thẳng thắn với cấp dưới của bạn và giải thích tại sao những mục tiêu đầy thử thách này lại được chọn và tầm quan trọng của chúng đối với tổ chức và mỗi cá nhân. Hãy đảm bảo là cấp dưới thấy được lợi ích cá nhân trong việc đạt được mục tiêu đó.

Hãy thật rõ ràng về viễn cảnh thành công cũng như cách đánh giá hiệu suất làm việc xét theo những mục tiêu đó. Ngoài ra, tùy thuộc vào kỹ năng của nhân viên, hãy xem xét bất cứ hình thức huấn luyện hay đào tạo nào cần thiết để giúp nhân viên có thể đáp ứng được mục tiêu của họ.

Kỹ năng thương lượng (10): Trao quyền chứ không quản lý vi mô

Nhân viên sẽ có động lực làm việc hơn khi họ cảm thấy được làm chủ công việc của mình. Sự làm chủ ấy được thể hiện dưới nhiều hình thức: quyền sở hữu pháp lý, sự kiểm soát thông tin và quyết định liên quan đến công việc…

Dù ở trường hợp nào đi nữa, ý thức sở hữu này cũng cho nhân viên trách nhiệm định hình công việc của họ, và thậm chí trao cho họ tiếng nói trong việc thiết lập cơ cấu tổ chức.

Theo quan điểm của Frederick Taylor, người lao động không có ý thức làm chủ. Họ chỉ đơn thuần làm việc theo trình tự ăn khớp với cỗ máy sản xuất. Chẳng có gì ngạc nhiên khi cấp trên nghĩ họ chậm hiểu, lười biếng và không quan tâm đến các mục tiêu của tổ chức.

Nếu bạn muốn nhân viên có ý thức làm chủ và hành động như những người chủ, hãy bắt đầu bằng việc xem lại nội quy của công ty bạn. Sau đây là những gì mà Gordon Bethune đã làm sau khi tiếp quản hãng hàng không đang suy sụp Continental Airlines vào năm 1994. Một trong những việc đầu tiên ông làm là đốt bản nội quy công ty!

Công ty đã đưa ra những nội quy thật cụ thể cho tất cả mọi thứ từ việc phải sử dụng bút chì màu gì trên vé máy bay đến các bữa ăn cho khách. Thậm chí tệ hơn nữa là nội quy của chúng tôi còn nêu mọi trách nhiệm công việc mà nhân viên phải tuyệt đối tuân thủ và ai không tuân theo sẽ bị trừng phạt nghiêm khắc.

Dĩ nhiên là không ai muốn làm việc như vậy. Không ai muốn bị đối xử như một robot, như một đứa trẻ không thể giải quyết vấn đề và đóng góp gì cả.

Khi tiếp nhận công ty, việc đầu tiên tôi quyết định phải làm là đốt bản nội quy đó. Hầu như không ai lấy làm phiền lòng khi tôi làm điều đó. Và tôi đã gửi một thông điệp đến nhân viên rằng từ nay trở đi tôi muốn nhân viên làm việc theo tư duy sáng tạo của riêng mỗi người chứ không phải theo bản nội quy cứng nhắc trước kia. Nếu khi phải đối mặt với những tình huống khó xử, nhân viên sẽ được những người có kinh nghiệm hướng dẫn cách xử lý cụ thể và phù hợp cho khách hàng và cho công ty.

Sau hành động vô cùng quyết liệt đốt bỏ bản nội quy, Bethune đã trao quyền quyết định cho những nhân viên tuyến đầu với sự đảm bảo rằng nếu họ biết tư duy và không làm gì vượt quá giới hạn, chắc chắn họ sẽ không bị cấp quản lý gọi lên quở trách. Hành động này đã tỏ ra hiệu quả. Tinh thần làm việc tại Continental tăng lên cùng với hiệu suất làm việc và doanh thu.

Tuyển những con người năng động

Có lẽ phương pháp thúc đẩy nhân viên an toàn nhất là tuyển dụng những người năng động - những người mà tự bản thân họ đã có động lực thúc đẩy. Bạn có thể nhận biết sự năng động qua thái độ lạc quan, tự tin, có mục tiêu, tham vọng nghề nghiệp và sẵn sàng đón nhận thử thách. Những người này hiếm khi cần sự dẫn dắt, chỉ cần bạn giao phó cho họ công việc đúng với khả năng, hỗ trợ những nguồn lực phù hợp, có chế độ khen thưởng tương xứng, thì họ sẽ hoàn tất công việc một cách hiệu quả.

Cũng như những nhân viên lười biếng, thái độ của những người năng động có khả năng ảnh hưởng rất rộng. Nhưng khác với người lười biếng, những người năng động tác động đến người khác với thái độ tích cực và đáng trân trọng. Cấp quản lý cần lưu ý không nên áp đặt những người năng động này vào những nội quy, nguyên tắc cứng nhắc, giao quyền kiểm soát quá ít hoặc buộc họ phải phục tùng vì ngay cả những người năng động nhất cũng sẽ nhụt chí trước một nhà quản lý kém.

Trở thành một nhà quản lý giỏi

Động lực thúc đẩy tinh thần làm việc thường nảy sinh một cách tự nhiên khi nhân viên có một nhà quản lý giỏi mà họ nể trọng và có mối quan hệ tốt đẹp. Một công ty có thể có chế độ lương bổng và phúc lợi hậu hĩnh, có những chính sách thân thiện với nhân viên, và tất cả những thứ khác nhằm tạo ra một môi trường làm việc tốt nhất, nhưng một nhà quản lý kém cỏi có thể vô hiệu hóa những ưu điểm này và tước bỏ động lực thúc đẩy của cấp dưới. Các nhà nghiên cứu của Gallup là Marcus Buckingham và Curt Coffman đã nhận định:

Các nhà quản lý là quân bài chủ của công ty. Không phải những sáng kiến tập trung vào nhân viên là không quan trọng, nhưng chính người quản lý trực tiếp còn quan trọng hơn. Người đó xác định và chi phối môi trường làm việc. Nếu mối quan hệ của cấp dưới với cấp trên bị đổ vỡ, thì không có bất cứ yếu tố nào của công ty đủ sức thuyết phục được nhân viên ở lại và làm việc. Nhân viên chấp nhận làm việc cho một nhà quản lý giỏi trong một công ty thủ cựu còn hơn là phải chịu sự chỉ đạo của một nhà quản lý kém cỏi trong một công ty tân tiến.

Vậy nhà quản lý giỏi phải là người như thế nào? Nhìn chung, một nhà quản lý giỏi không chỉ đạt được mục tiêu của phòng ban, mà còn phải có được sự nể trọng và tin tưởng của nhân viên cấp dưới thông qua những hoạt động hiệu quả sau đây:

* Duy trì được chuẩn mực cao cho bản thân và cho cấp dưới

* Trao quyền và phát triển nghề nghiệp cho nhân viên cấp dưới

* Thừa nhận những đóng góp của người khác

* Đưa ra ý kiến phản hồi khách quan

* Khen thưởng cho hiệu suất làm việc tốt

* Quan tâm đến mục tiêu cá nhân của cấp dưới

Tóm tắt

* Quan điểm của thuyết X về bản chất con người cho rằng nhân viên là những người lười biếng và không đáng tin cậy, chỉ có thể thúc đẩy bằng tiền lương hoặc nỗi lo sợ bị sa thải.

* Quan điểm của thuyết Y về bản chất con người cho rằng nhân viên không tự nhiên là những người lười biếng, mà họ nhiệt tình làm việc, nhận trách nhiệm và tạo ra kết quả tốt.

* Nghiên cứu tiên phong của Elton Mayo chỉ ra rằng kết quả công việc chịu ảnh hưởng bởi các chuẩn mực xã hội, giao tiếp giữa cấp quản lý và nhân viên, và mức độ tham gia của nhân viên vào các quyết định nơi làm việc.

* Phần thưởng tinh thần là những phần thưởng tạo ra sự thỏa mãn cá nhân không thể định lượng như ý thức thành đạt, sự kiểm soát cá nhân đối với công việc và cảm giác rằng công việc của mình được đánh giá cao. Phần thưởng vật chất là những hình thức công nhận cụ thể như tăng lương, thăng tiến, tiền thưởng,… Cả hai loại phần thưởng này cần phải hiện diện đủ trong hệ thống quản lý hiệu suất làm việc.

* Một số phương pháp mà nhà quản lý có thể áp dụng để thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên: trả lương công bằng và cạnh tranh; thể hiện sự tin tưởng; nâng cao mức độ thử thách của công việc; khuyến khích những nhân viên có mức độ chuyên sâu cao trong một số lĩnh vực trở thành chuyên gia; vượt qua nỗi sợ hãi nơi làm việc; bảo vệ phẩm giá của cấp dưới; sa thải nhân viên lười biếng; trao quyền cho nhân viên và tránh quản lý vi mô; tuyển những người năng động; và nỗ lực trở thành một nhà quản lý xuất sắc.

Kỹ năng thương lượng (11): Chuyển mục tiêu thành văn bản

Khi bạn và nhân viên đã đạt được sự nhất trí về mục tiêu, hãy ghi chép lại những kết luận của bạn trong một biên bản chính thức gồm những chi tiết sau:

* Thời gian họp

* Các điểm chính được hai bên nêu ra

* Các mục tiêu mà nhân viên đồng ý theo đuổi

* Những gì nhân viên sẽ làm để đạt được mục tiêu

* Mô tả bất kỳ hình thức huấn luyện hay đào tạo nào mà bạn đồng ý hỗ trợ

* Ngày đánh giá chính thức hiệu suất làm việc của nhân viên

Hãy giao cho nhân viên một bản sao biên bản này và lưu một bản cho chính bạn. Biên bản này có thể không cần thiết nếu người báo cáo trực tiếp cho bạn ở cấp bậc khá cao. Mục tiêu của họ mang tính tổng quát và khó xác định cụ thể hơn, ngoài ra sự tự do hành động dành cho họ cũng là một điều cần thiết. Tuy nhiên, bạn nên lưu lại những biên bản này nếu người báo cáo cho bạn còn ở cấp bậc thấp hoặc thiếu kinh nghiệm, hoặc cần được giám sát chặt chẽ.

Bốn bước để đạt mục tiêu

Xác lập mục tiêu là điều quan trọng, nhưng chưa phải là tất cả. Mục tiêu cần phải có những kế hoạch thiết thực để đạt được chúng. Việc biến mục tiêu trở thành hiện thực bao gồm bốn bước sau đây:

1. Phân chia mỗi mục tiêu thành các nhiệm vụ cụ thể với kết quả rõ ràng

2. Lập kế hoạch thực hiện các nhiệm vụ đó với thời gian rõ ràng

3. Chuẩn bị nguồn lực cần thiết để đáp ứng từng nhiệm vụ

4. Thực hiện kế hoạch đã đề ra

Phương pháp này nghe có vẻ máy móc nhưng lại rất hiệu quả, đặc biệt là với những nhân viên cần sự chỉ đạo và giám sát chặt chẽ. Đây là một cách rất khả quan để bạn và nhân viên làm việc cùng nhau. Sau đây là chi tiết về bốn bước này.

Bước 1. Ở bước đầu tiên này, hãy xác định những nhiệm vụ nào cần thiết để đạt được các mục tiêu của bạn. Một số nhiệm vụ có thể phải được hoàn tất nối tiếp nhau, chẳng hạn như nhiệm vụ A phải được hoàn tất trước khi bắt đầu nhiệm vụ B. Nếu xảy ra trường hợp này, hãy sắp đặt các nhiệm vụ theo thứ tự phù hợp. Có khả năng là các nhiệm vụ khác cũng có thể được hoàn tất đồng thời, tức là bạn có thể giao người nào đó làm nhiệm vụ A trong khi một nhóm khác được giao nhiệm vụ B. Nếu một nhiệm vụ quá lớn, hãy chia chúng thành nhiều phần nhỏ.

Bước 2. Lập kế hoạch từng nhiệm vụ, xác định ngày khởi đầu và kết thúc cho mỗi nhiệm vụ đó. Bạn có thể dùng biểu đồ Gantt hoặc một dạng biểu đồ khác để mọi người dễ hiểu. Biểu đồ Gantt là biểu đồ cơ bản quen thuộc với nhiều người nhất. Loại biểu đồ này dễ đọc và truyền đạt rõ ràng những gì cần thực hiện trong một khung thời gian cụ thể (xem hình 1-2). Hãy lập các cột mốc dọc chặng đường đạt đến các mục tiêu của bạn, ví dụ: "Chúng ta nên hoàn tất giai đoạn đầu của nhiệm vụ A vào ngày 15 tháng 5 trong năm nay". Các cột mốc này sẽ chia chặng đường dài thành những chặng ngắn và dễ quản lý hơn, đảm bảo nhân viên có thể hoàn tất công việc.

Bước 3. Khi bạn lên lịch làm việc, hãy nhớ rằng nhiều nỗ lực bị thất bại khi người lập kế hoạch bỏ sót một phần quan trọng của công việc hoặc đánh giá thấp thời gian và nguồn lực cần thiết để hoàn tất chúng. Vì vậy, một khi bạn đã lập kế hoạch từng nhiệm vụ sẽ được thực hiện như thế nào, hãy kiểm tra nguồn lực của bạn. Nhân viên của bạn có đủ thời gian và trang thiết bị không? Hãy để ý tình trạng quá tải. Nhân viên có được đào tạo hay hướng dẫn cách thức thực hiện công việc không?

Bước 4. Thực hiện kế hoạch là bước cuối cùng và quan trọng nhất. Một người bán hàng giàu kinh nghiệm đã có lần mô tả bí quyết thành công của anh ta như thế này: "Trước hết, hãy lập kế hoạch cho một ngày làm việc, rồi sau đó làm việc theo kế hoạch đó". Làm việc theo kế hoạch nghĩa là làm tất cả những công việc mà bạn đã lên kế hoạch phải làm, nhằm chuyển những lời nói và dự định tốt đẹp thành kết quả công việc thực tế.

Một khi bạn và cấp dưới đã nhất trí về mục tiêu, bạn cần có một cuộc họp để làm rõ bốn bước cho các mục tiêu này. Hãy xem ví dụ đã nêu về vị trưởng phòng kinh doanh và đại diện bán hàng. Người nhân viên này được yêu cầu tăng doanh số trong khu vực anh ta phụ trách lên 10%, tức 200.000 đô la. Mục tiêu tự nó chẳng nói lên điều gì về chiến thuật và hoạt động phải làm để đạt được mức tăng đó. Vậy phương tiện để hướng đến kết quả đó là gì? Đó là điều có thể giải quyết trong một vài cuộc họp giữa bạn và cấp dưới. Chúng ta hãy xem lại trường hợp này:

Trưởng phòng:  Tăng 10% không phải là công việc đơn giản. Trong năm qua, anh đã để vuột mất một số thương vụ từ một số khách hàng, điều đó cũng tự nhiên thôi. Vì thế anh sẽ phải bù đắp tổn thất đó và phát triển thêm thương vụ mới để đạt được chỉ tiêu 2,2 triệu đô la.

Nhân viên:  Vâng, tôi cũng đang suy nghĩ về chuyện đó.

Trưởng phòng:  Vậy anh đã nghĩ ra được những ý tưởng nào rồi? Anh dự định sẽ tăng doanh số từ 2 triệu lên 2,2 triệu đô la như thế nào?

Nhân viên:  Hiện giờ, doanh số bán hàng của tôi đang ổn định và tôi nghĩ mình có thể làm ba điều: cải thiện dịch vụ hậu mãi cho các khách hàng hiện tại, ưu tiên đến thăm các khách hàng tiềm năng, và tạo doanh thu mới ở khu vực Milwaukee. Tôi tin rằng việc chăm sóc khách hàng tốt sẽ giúp tôi có thêm doanh thu từ các khách hàng hiện tại. Với những sản phẩm mới sẽ tung ra vào mùa xuân tới đây, rất có thể tôi sẽ có nhiều thương vụ hơn từ những công ty đó. Việc ưu tiên đến thăm khách hàng cũng hữu ích vì tôi sẽ tập trung vào những khách hàng tiềm năng quan trọng nhất.

Trưởng phòng:  Hay đấy, nhưng hãy cho tôi biết ý tưởng của anh về việc kinh doanh ở khu vực Milwaukee đi.

Nhân viên:  Anh biết đấy, Công ty Gizmo Products đang mở một nhà máy mới ngay vùng ngoại ô Milwaukee. Có khả năng Gizmo sẽ chọn chúng ta là một trong những nhà cung ứng của họ. Tôi tin chắc chuyện này sẽ xảy ra.

Trưởng phòng:  Đó cũng chỉ là một khách hàng tiềm năng thôi. Còn ai khác khả thi nữa không?

Nhân viên:  À, tôi có biết hai trưởng phòng thu mua của các nhà máy thuộc khu vực Milwaukee và họ sẽ về hưu vào mùa hè tới. Trước đây tôi không thành công khi làm việc với họ vì họ chỉ hợp tác với Acme & SmithCo. Khi hai người này về hưu thì chắc chắn công ty sẽ phải tuyển trưởng phòng thu mua mới. Và anh cũng biết người mới thì thế nào rồi đấy - họ thường muốn thay đổi và không đi theo những người trước. Đây chính là cơ hội cho chúng ta.

Trưởng phòng: Kế hoạch thật là hay! Chúng ta sẽ họp lại vào tuần tới và phát triển ý tưởng này thêm một chút nhé. Đồng thời, anh hãy mạnh dạn đề nghị xem những gì anh cần được hỗ trợ để kế hoạch này thành công như: ngân sách bán hàng, chi phí công tác, v.v.

Vị trưởng phòng kinh doanh này và cấp dưới đã có bước khởi đầu tốt đẹp khi chuyển từ việc thiết lập mục tiêu sang việc lập kế hoạch hoạt động.

Tóm tắt

* Mục tiêu là điểm khởi đầu cho việc quản lý hiệu suất làm việc.

* Hãy tạo sự phù hợp giữa các mục tiêu của công ty, phòng ban và cá nhân.

* Hãy chắc chắn rằng mọi nhân viên đều có mục tiêu, hiểu mục tiêu và nhận biết tầm quan trọng của chúng.

* Nên viết các mục tiêu ra và quy định thời hạn cụ thể, được hỗ trợ bằng cơ chế khen thưởng xứng đáng.

* Hãy rõ ràng về việc tiến trình hướng đến mục tiêu sẽ được đánh giá như thế nào.

* Hãy làm việc với nhân viên nhằm triển khai một kế hoạch hành động để đạt được mục tiêu. Kế hoạch này có thể bao gồm cả sự đào tạo và hỗ trợ từ phía bạn.

Kỹ năng thương lượng (12): Kiểm tra hiệu suất làm việc

Sau khi đã thống nhất về mục tiêu cũng như đã lên kế hoạch để đạt được mục tiêu ấy, bạn cần đảm bảo rằng nhân viên của mình thực hiện theo đúng kế hoạch ấy để mọi việc không bị chệch hướng. Bất cứ điều gì bạn có thể làm để thúc đẩy nhân viên cũng sẽ mang lại những lợi ích rõ rệt.

Vào một thời điểm xác định, bạn và nhân viên cần ngồi lại cùng nhau để đánh giá mức độ thực hiện xét theo các mục tiêu đã định. Sau đó bạn sẽ nói về các mục tiêu mới. Đây là kết thúc tự nhiên của một chu kỳ quản lý hiệu suất làm việc và bắt đầu cho một chu kỳ mới. Tuy nhiên, giữa những điểm bắt đầu và kết thúc này, bạn có nhiều cơ hội để can thiệp tích cực thể hiện qua những lần kiểm tra định kỳ.

Trong thực tế, những lần kiểm tra tiến độ theo định kỳ có ý nghĩa quan trọng vì ba lý do: (1) nhắc nhở nhân viên về mục tiêu và tầm quan trọng của mục tiêu; (2) tạo cơ hội để bạn đưa ra ý kiến phản hồi tích cực về những phần việc mà nhân viên đã thực hiện xuất sắc; và (3) giúp bạn phát hiện những rắc rối nhỏ trước khi trở thành vấn đề nan giải. Những vấn đề này, dù lớn hay nhỏ, là thiếu sót về hiệu suất làm việc. Đó là sự chênh lệch giữa hiệu suất làm việc hiện tại với những gì được yêu cầu. Sau đây là một ví dụ:

Scott - một nhân viên phân tích chứng khoán của một hãng môi giới - làm việc khá hiệu quả trong vai trò của mình. Tuy nhiên, những người phải phụ thuộc vào dữ liệu và phân tích của Scott đã nhận thấy có một khoảng cách giữa hiệu suất làm việc của anh và yêu cầu công việc. Cụ thể là các báo cáo của Scott thường được tổ chức rất kém và không đưa ra được kết luận rõ ràng. Một nhà môi giới đã từng than phiền: "Khi đọc báo cáo của anh, tôi không hiểu được mấu chốt của vấn đề nằm ở đâu. Thậm chí, tôi cũng không biết liệu có phải là anh đang viết về vấn đề này không?".

Công việc của nhà quản lý là xác định những thiếu sót về hiệu suất làm việc tương tự như ví dụ trên và hợp tác với nhân viên để loại bỏ thiếu sót đó.

Dĩ nhiên con người không phải là chiếc đồng hồ để bạn có thể hẹn giờ rồi để nó tự hoạt động. Thay vào đó, bạn cần quan sát chất lượng hiệu suất làm việc và đưa ra phản hồi về những gì đang diễn tiến hiệu quả và không hiệu quả. Điều này đặc biệt quan trọng trong một môi trường làm việc luôn thay đổi nhanh chóng như hiện nay. Nếu một nhân viên đi chệch hướng, bạn phải phát hiện trước khi nhân viên đó đi quá xa mục tiêu để có những hành động điều chỉnh hoặc thay đổi kịp thời. Chương này sẽ hướng dẫn bạn cách làm việc với nhân viên để kiểm tra hiệu suất làm việc và nhận biết những thiếu sót khi vấn đề vẫn còn chưa trầm trọng, đồng thời tìm căn nguyên của nó.

Kỹ năng thương lượng (13): Quan sát và thu thập dữ liệu

Bước đầu tiên trong việc kiểm tra hiệu suất làm việc và phát hiện thiếu sót là hiểu được tình huống, nhân viên và công việc đang được thực hiện. Quan sát trực tiếp là cách tốt nhất để làm điều này.

Nhiệm vụ của bạn là xác định các điểm mạnh và điểm yếu cũng như hiểu được tác động của công việc và hành vi của nhân viên đối với đồng nghiệp và khả năng đạt được các mục tiêu cụ thể.

Có nhiều cách để hiểu được tình huống, và phần này sẽ đề cập sáu cách tiêu biểu trong số đó.

1. Bạn cần thường xuyên kiểm tra hiệu suất làm việc của nhân viên dựa trên các định mức về hiệu suất làm việc đã đề ra. Nếu bạn đã xây dựng các cột mốc hàng tháng hoặc hàng quý cho mục tiêu hàng năm của cấp dưới, bạn sẽ có thể phát hiện những ưu khuyết điểm về hiệu suất làm việc. Hãy xem ví dụ sau:

Nancy lo lắng về hiệu suất làm việc của Eileen - cấp dưới của cô. Mục tiêu của Eileen là tăng doanh số trong khu vực của mình lên 10% trong năm nay. Nhưng khi thống kê kết quả quý đầu tiên, doanh số của Eileen chỉ tăng 2% so với cùng kỳ năm ngoái. Rõ ràng, cô sẽ không đáp ứng được mục tiêu của năm nếu cứ tiếp tục như thế này.

Trong ví dụ này, có thể là Eileen đang có vấn đề, cũng có thể là không. Một đơn hàng khổng lồ có thể đưa cô trở lại đúng hướng. Tuy nhiên, kết quả quý đầu vẫn gây nên sự lo lắng, và Nancy nên nói chuyện với cô. Những câu hỏi như "Tình hình có gì khả quan không?", "Cô có gặp khó khăn nào không?" hay "Cô có cần giúp đỡ không?" sẽ tỏ ra hữu ích khi xác định vấn đề.

2. Cần xem xét kỹ lưỡng những nhiệm vụ mà nhân viên làm chưa đạt yêu cầu. Hãy tìm hiểu nguyên nhân cũng như những hành vi làm cản trở việc đạt được mục tiêu, như trong hai ví dụ sau đây:

Ralph quan sát thấy Harriet - một cấp dưới của anh - có một vấn đề cần khắc phục. Trong các cuộc họp của nhóm, cô thường xuyên ngắt lời người khác, không cho họ bày tỏ quan điểm của mình. Điều này đã tác động tiêu cực đến các thành viên trong nhóm và tinh thần làm việc theo nhóm vốn là một yếu tố quyết định thành công cho phòng của Ralph đã bị suy giảm đáng kể.

Philip gởi bản báo cáo doanh số rất sơ sài cho Rita - trưởng phòng của anh. Rita tự nhủ: "Lẽ ra báo cáo này phải làm rõ vị trí của chúng ta đối với các khách hàng chính, thế nhưng báo cáo của Philip lại không thể hiện điều này. Thật là mơ hồ và sơ sài!".

3. Hãy tránh phán xét vội vàng. Một vài lần quan sát có thể đem lại ấn tượng không hoàn chỉnh. Vì thế hãy tiếp tục quan sát, đặc biệt là nếu bạn có nghi ngờ nào về sự nhìn nhận của mình. Ví dụ, cấp trên của Harriet nên quan sát hành vi của cô trong nhiều cuộc họp khác trước khi kết luận rằng cô có thói quen ngắt lời người khác. Rita cũng nên làm như vậy bằng cách yêu cầu Philip nộp những báo cáo về doanh số bán hàng tiếp theo.

4. Hãy cố gắng tìm kiếm dữ kiện từ những nguồn khác khi có thể. Nếu phù hợp, hãy bàn riêng tình huống này với các đồng nghiệp đáng tin cậy nhằm bổ sung thêm những quan sát của họ vào quan điểm nhìn nhận của bạn. Ví dụ, cấp trên của Harriet có thể hỏi một đồng nghiệp về chuyện này: "Trợ lý của tôi - Harriet - sẽ tham dự một cuộc họp của anh vào tuần tới. Nhờ anh giúp tôi đánh giá phần tham dự của cô ấy".

5. Hãy phân biệt rõ giữa việc thiếu hụt kỹ năng và thiếu động lực làm việc khi phát hiện thấy hiệu suất làm việc kém. Trong một cuộc nghiên cứu về những người giữ vị trí quản lý, giáo sư Linda Hill của Đại học Harvard nhận thấy rằng hầu hết các nhà quản lý mới thường gặp khó khăn trong việc phân biệt giữa hai nguyên nhân gây nên hiệu suất làm việc kém cỏi này. Tuy nhiên, sự phân biệt này lại hoàn toàn cần thiết để tiến hành biện pháp khắc phục.

6. Hãy lắng nghe cẩn thận. Có thể nhân viên đang bày tỏ những dấu hiệu cần bạn giúp đỡ mà bạn vô tình không nhận thấy. Hãy tự hỏi bản thân: Mình có bỏ qua cơ hội lắng nghe nhân viên không? Nhân viên không phải lúc nào cũng biết họ cần đến hình thức giúp đỡ nào hay làm thế nào để yêu cầu giúp đỡ. Ví dụ, Philip - nhân viên bán hàng - có thể bóng gió gợi ý rằng anh không chắc sếp mình đang cần thông tin gì trong báo cáo doanh số nhưng lại không được để ý đến. Vì thế, khi bạn thấy có cơ hội, hãy tận dụng thời gian để tập trung lắng nghe người báo cáo trực tiếp cho bạn. Những gì bạn nghe được có thể giúp bạn huấn luyện cho nhân viên thực hiện công việc tốt.

Những nguyên nhân dẫn đến hiệu suất làm việc kém

Khi bạn quan sát, hãy nhớ rằng hiệu suất làm việc kém có thể bắt nguồn từ một nguyên nhân không rõ ràng, và đó có thể là manh mối để bạn đưa ra biện pháp khắc phục. Sau đây là một vài lý do có thể xảy ra khiến nhân viên thực hiện công việc chưa thỏa đáng:

* Quy trình làm việc kém. Đây chính là nguồn gốc của mọi vấn đề. W. Edwards Deming - một trong những bậc thầy về quản lý trong thế kỷ 20 - đã cảnh báo các nhà điều hành, quản lý rằng nguyên nhân của hiệu suất làm việc dưới mức yêu cầu thường là do quy trình làm việc kém. Theo ông, việc hô hào cổ vũ, khen thưởng tiền và tạo áp lực cho nhân viên sẽ chẳng đem lại kết quả tốt đẹp hơn nếu quy trình làm việc vốn đã tệ hại. Nếu bạn muốn cải thiện hiệu suất làm việc, hãy xem lại quy trình làm việc trước khi tìm kiếm lỗi lầm của nhân viên.

* Các vấn đề cá nhân. Một điều gì đó chẳng liên quan gì đến công việc có khi lại là nguyên nhân chính dẫn đến hiệu suất làm việc kém, chẳng hạn như thói quen rượu chè, ma túy hay trong gia đình có mâu thuẫn. Trong nhiều trường hợp, cấp dưới có thể gặp khó khăn trong việc cân bằng giữa cuộc sống và công việc - tức là họ không thể quản lý được nhu cầu đáp ứng nghĩa vụ với công ty và cả gia đình. Bạn có thể loại bỏ những vướng mắc này nếu bạn xác định rõ ràng chúng là gì. Ví dụ, nếu một người gặp rắc rối chuyện gia đình vì thường xuyên phải đi công tác, bạn có thể có biện pháp giải quyết phù hợp bằng cách bố trí công việc khác,…

* Mâu thuẫn về mối quan hệ nơi làm việc. Khi nhân viên làm việc cùng nhau, chắc chắn sẽ có những mâu thuẫn nảy sinh, chẳng hạn như ghen tỵ, nảy sinh tình cảm lãng mạn, cạnh tranh để thăng tiến, hay có khi chỉ là không hợp nhau… Tất cả những dấu hiệu này đều có thể gây ra mâu thuẫn dẫn đến hiệu suất làm việc kém. Bạn hãy cố gắng giải quyết đến tận cùng sự mâu thuẫn này.

* Công việc quá tải. Ngay cả những nhân viên tận tâm nhất cũng sẽ bị cạn kiệt nhuệ khí làm việc nếu bạn đòi hỏi quá nhiều với nhịp độ làm việc quá nhanh. Vì thế, hãy xem lại cách bạn phân công công việc để từ đó bạn và nhân viên có thể đặt ra những chỉ tiêu ở mức hợp lý.

Nhìn lại bản thân

Khi tìm hiểu nguyên nhân của những thiếu sót về hiệu suất làm việc, bạn đừng quên nhìn lại bản thân mình. Có thể chính bạn đang góp phần gây ra vấn đề. Theo hai giáo sư John Gabarro và Linda Hill của Đại học Kinh doanh Harvard, bạn cần tự mình trả lời những câu hỏi sau:

* Mức độ can thiệp của bạn vào phạm vi trách nhiệm của cấp dưới như thế nào? Nếu hiệu suất làm việc của nhân viên kém cỏi, có khả năng là vì bạn đã gạt bỏ quyết định của họ hoặc buộc họ phải áp dụng phương pháp bạn đưa ra để thực hiện công việc.

* Những hành động của cá nhân bạn góp phần dẫn đến vấn đề của cấp dưới ở mức độ nào? Bạn hãy kiểm tra lại xem có thể bạn đã lấy đi những nguồn lực cần thiết của nhân viên hoặc bạn đã giao một nhiệm vụ không thể hoàn tất đúng thời gian.

Kỹ năng thương lượng (14): Chuyển từ quan sát sang thảo luận

 

Khi bạn đã xác định được vấn đề về hiệu suất làm việc, hãy trao đổi với nhân viên. Nhưng hãy tập trung vào các hành động hay cách hành xử mà bạn quan sát được thay vì những giả định của bạn về các động cơ cá nhân. Ví dụ, sếp của Philip có thể nói rằng:

Philip này, ba báo cáo doanh số gần đây của anh đã bỏ mất một số thông tin quan trọng. Chúng không thể hiện tình hình kinh doanh của chúng ta với những khách hàng quan trọng mà đó là điều tôi cần biết nhất.

Sau đó, hãy cho biết vấn đề về hiệu suất làm việc hay cách hành xử kém hiệu quả của nhân viên ảnh hưởng như thế nào đến đồng nghiệp và mục tiêu chung của nhóm. Ví dụ:

Khi giám đốc bán hàng toàn quốc gọi điện cho tôi và hỏi về tình hình các khách hàng chính của chúng ta, tôi không thể nào nói "tôi cũng không rõ" được. Tôi cần thông tin quan trọng về những khách hàng này. Và tôi phải dựa vào anh cùng những người khác trong khu vực bán hàng của chúng ta để thu thập đủ thông tin và báo cáo cho cấp trên.

Bạn hãy khách quan và thẳng thắn khi thảo luận thiếu sót về hiệu suất làm việc và tác động của nó. Lúc ban đầu, nhân viên sẽ cảm thấy khó chịu, không thoải mái nhưng họ sẽ học hỏi được rất nhiều từ sự thẳng thắn của bạn. Nhưng bạn cũng nên làm dịu sự căng thẳng bằng cách không bàn đến nguyên nhân của những thiếu sót ấy để tránh cho nhân viên cảm giác như họ đang bị công kích cá nhân. Một khi nhân viên cảm thấy bị tấn công, họ sẽ trở nên phòng thủ và không dễ tiếp thu những gì bạn nói. Nhận xét của bạn về nguyên nhân của vấn đề có thể chỉ đơn thuần là sự suy đoán của riêng cá nhân bạn. Sau đây là một ví dụ:

Philip này, việc anh không thể cung cấp thông tin quan trọng trong các báo cáo của mình khiến tôi nghĩ rằng anh đang che đậy tin xấu hoặc anh không thích loại công việc này đấy.

Kỹ năng thương lượng (15): Biết lắng nghe

Để khám phá nhiều điều từ cuộc thảo luận, bạn hãy tập cách lắng nghe. Sự lắng nghe chủ động của bạn sẽ khuyến khích giao tiếp và khiến người khác thoải mái. Một người biết lắng nghe hoàn toàn tập trung vào người nói và thường có những đặc điểm sau:

* Nhìn vào mắt người nói

* Mỉm cười khi phù hợp

* Nhạy cảm với ngôn ngữ cơ thể

* Lắng nghe trước và đánh giá sau

* Không ngắt lời trừ khi yêu cầu làm rõ

* Thể hiện rằng bạn đang lắng nghe bằng cách thỉnh thoảng lặp lại những gì được nói, chẳng hạn như: "Nếu tôi nghe
không lầm thì anh đang gặp rắc rối về…"

Lắng nghe là một trong những phương pháp tốt nhất để khuyến khích nhân viên nói, và bạn nên để cho nhân viên được nói phần lớn thời gian nếu mục đích của bạn là tìm hiểu vấn đề.

Đặt câu hỏi phù hợp

Việc đặt câu hỏi phù hợp sẽ giúp bạn hiểu được nhân viên và đi đến tận cùng của vấn đề về hiệu suất làm việc. Có hai loại câu hỏi: câu hỏi mở và câu hỏi đóng; mỗi loại đều đem lại một cách trả lời khác nhau. Câu hỏi mở là câu hỏi mời người nghe tham gia và chia sẻ ý kiến. Hãy dùng chúng để khuyến khích người khác nói và để:

* Tìm giải pháp thay thế: "Điều gì sẽ xảy ra nếu..."

* Khám phá thái độ hay nhu cầu: "Anh cảm thấy thế nào về tiến độ của chúng ta đến ngày hôm nay?"

* Thiết lập mức ưu tiên và cho phép chuẩn bị kỹ lưỡng: "Anh nghĩ những vấn đề chính với dự án này là gì?"

Trái lại, những câu hỏi đóng đem lại câu trả lời có hoặc không. Hãy dùng chúng để:

* Nhấn mạnh câu trả lời: "Có phải dự án đang theo đúng tiến độ không?"

* Khẳng định những gì mà nhân viên đã nói: "Vậy có phải khó khăn lớn của anh là lên kế hoạch làm việc không?"

Khi bạn muốn tìm hiểu nhiều hơn về những động lực làm việc cũng như cảm xúc của nhân viên, hãy dùng câu hỏi mở. Thông qua những câu hỏi đó bạn có thể nhận biết quan điểm và những suy nghĩ của nhân viên về vấn đề. Điều này sẽ giúp bạn đưa ra lời khuyên hiệu quả và chính xác hơn.

Kỹ năng thương lượng (16): Thiết lập và kiểm tra giả thuyết của bạn

Việc quan sát, thảo luận và đặt câu hỏi cuối cùng sẽ dẫn bạn đến một số giả thuyết về bản chất và nguyên nhân của thiếu sót trong hiệu suất làm việc. Nhưng các giả thuyết của bạn có thể không hợp lý nếu quan điểm của bạn sai lầm hay còn hạn chế. Để kiểm tra các giả thuyết của bạn, hãy hỏi người khác xem họ nghĩ gì.

Có thể họ có một quan điểm hoàn toàn khác. Ví dụ, thói quen ngắt lời người khác của Harriet có thể bị cấp trên nhìn nhận là một hành vi gây cản trở đối thoại, nhưng có thể người khác sẽ tán thành vì họ xem đó là hành vi tích cực phát biểu quan điểm của cô. Vì thế, nếu có thể, hãy tham khảo ý kiến về tình huống đó với các đồng nghiệp được tin tưởng, và dĩ nhiên nên thực hiện kín đáo. Hãy đưa thêm vào quan sát của bạn những ý kiến của người khác.

Trong lần kiểm tra cuối cùng, Ralph - sếp của Harriet - hỏi Lena - một nhà quản lý khác - để tìm sự tán đồng. Anh bắt đầu: "Lena này, tôi thông báo là cô sẽ tham dự cuộc họp lập kế hoạch của nhóm tôi chiều này." Cô gật đầu đồng tình. "Cô giúp tôi việc này nhé!" Rồi Ralph nhờ Lena quan sát sự tham dự của Harriet trong cuộc họp đó và cho anh biết ấn tượng của cô. Anh cẩn thận không nói: "Cho tôi biết có phải cô ấy hay ngắt lời người khác không?". Làm như vậy có thể ảnh hưởng đến cách suy nghĩ của Lena.

Ngày hôm sau, Ralph gặp lại Lena hỏi ấn tượng của cô về sự tham dự của Harriet vào cuộc họp ngày hôm trước. Lena nói: "Cô ấy thật thông minh và giàu kiến thức. Tuy thế cô ấy không phải là người giỏi lắng nghe". Ralph hỏi lý do nào khiến Lena nhận xét như vậy. Cô trả lời: "À, cô ấy thường ngắt lời khiến người khác không có cơ hội trình bày ý kiến của mình."

Ý kiến phản hồi từ những nguồn khác chính là sự kiểm tra thực tế rất hữu ích cho quan điểm của chính bạn, vì những quan điểm này có thể đầy thành kiến hoặc không chính xác.

Quy trình mà chúng ta vừa mô tả - quan sát, đặt câu hỏi, tạo lập và kiểm tra giả thuyết - sẽ giúp bạn xác định nguyên nhân của vấn đề về hiệu suất làm việc. Nguyên nhân này có thể là do thiếu kỹ năng, quản lý thời gian kém, thói quen làm việc của cá nhân, thiếu động cơ, mâu thuẫn với nhân viên khác, hay chỉ đạo thiếu chính xác từ cấp trên. Dù nguyên nhân là gì đi nữa nhiệm vụ của bạn trong vai trò một người quản lý là phải tìm mọi cách để khắc phục thiếu sót trong hiệu suất làm việc. Trong nhiều trường hợp, giải pháp khắc phục hiệu quả nhất liên quan đến công tác huấn luyện - chủ đề mà chúng ta sẽ đề cập trong chương tới.

Tóm tắt

* Kiểm tra hiệu suất làm việc và phát hiện những thiếu sót có thể thực hiện thông qua quy trình gồm quan sát trực tiếp, thu thập dữ liệu, thảo luận, lắng nghe chủ động, biết cách đặt câu hỏi khơi gợi vấn đề, xác lập và kiểm tra giả thuyết.

* Khi tìm nguyên nhân của vấn đề về hiệu suất làm việc, hãy bắt đầu từ chính quy trình làm việc. Không có sự thúc đẩy, huấn luyện, khen thưởng nào lại có thể vượt qua những sai lầm do quy trình làm việc kém hiệu quả gây nên.

* Nhà quản lý nên nhìn lại bản thân để xác định liệu cách quản lý của mình có ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc của nhân viên hay không.

Kỹ năng thương lượng (17): Những yếu tố cơ bản trong công tác huấn luyện

Huấn luyện là một quy trình có tính chất tương tác mà thông qua đó các nhà quản lý và giám sát khắc phục thiếu sót trong hiệu suất làm việc, hướng dẫn kỹ năng, phổ biến kiến thức, khắc sâu các giá trị và cách hành xử được mong muốn trong công việc.

Đây là một phương pháp hữu hiệu để tăng cường nguồn vốn con người của tổ chức và những nhà quản lý giỏi luôn biết cách tìm kiếm các cơ hội huấn luyện cho nhân viên của mình. Sau đây là một số lợi ích của công tác huấn luyện:

* Khắc phục những thiếu sót về hiệu suất làm việc

* Vượt qua các trở ngại thuộc về cá nhân

* Học hỏi thêm các kỹ năng và năng lực chuyên môn mới

* Chuẩn bị sẵn sàng cho việc đảm trách những trách nhiệm mới

* Có động lực làm việc rõ ràng và mạnh mẽ hơn

* Quản lý bản thân hiệu quả hơn

Công tác huấn luyện hiệu quả sẽ đem lại hiệu suất làm việc, sự thỏa mãn về công việc và động lực thúc đẩy cao hơn. Huấn luyện cũng có thể cải thiện mối quan hệ làm việc của bạn với cấp dưới, giúp cho công việc của bạn với tư cách là nhà quản lý được dễ dàng hơn. Đào tạo kỹ năng chính thức là một phương pháp khác để khắc phục thiếu sót về hiệu suất làm việc và nâng cao năng lực của nhân viên. Nhưng chủ đề này sẽ được trình bày ở phần sau. Chương này sẽ tập trung giải thích cách nhận biết các cơ hội huấn luyện, sau đó trình bày quy trình bốn bước để thực hiện tốt công tác huấn luyện.

Các cơ hội huấn luyện

Chương 3 đã trình bày cách nhận biết các thiếu sót trong hiệu suất làm việc. Những thiếu sót này thường có thể khắc phục thông qua việc huấn luyện hiệu quả. Nhưng huấn luyện không chỉ đơn giản là một công cụ để khắc phục vấn đề về hiệu suất làm việc, mà còn là một phương pháp thiết thực để đem lại cho cấp dưới những kỹ năng mới mà họ cần đến nếu đảm nhận những công việc có yêu cầu trách nhiệm cao hơn. Hãy xem ví dụ sau:

Trong quá trình làm việc, bạn nhận thấy Claudia có khả năng quản lý. Cô ấy học hỏi rất nhanh, hợp tác tốt với người khác và tận tâm với các mục tiêu của công ty. Bạn muốn cất nhắc cô ấy lên vị trí cao hơn và cô ấy cũng tỏ ra quan tâm đến việc thăng tiến, nhưng cô lại chưa thật sự sẵn sàng vì cô cảm thấy e ngại khi phải chạm trán những người khó tính và hay tranh cãi. Điểm yếu này đã kìm hãm động lực thăng tiến của Claudia. Cô có thể vượt qua rào cản này nếu được khuyên bảo và khuyến khích tận tình.

Bạn hãy tìm hiểu xem nhân viên của bạn có người nào rơi vào tình huống như Claudia không? Bạn có nhìn thấy cơ hội huấn luyện dành cho họ không? Bạn đã có những hành động gì để hỗ trợ cho họ? Hãy trả lời những câu hỏi này bằng cách lập một danh sách tất cả những nhân viên mà bạn hiện đang quản lý và những người sẽ hưởng lợi từ việc huấn luyện hiệu quả, như trong bảng 4-1. Sau đó, hãy xác định mức độ ưu tiên cho từng người trong danh sách này để nhận biết các cơ hội huấn luyện lớn nhất.

Có khả năng là mỗi nhân viên của bạn hưởng lợi từ việc huấn luyện theo những cách khác nhau (có thể là từ bạn hoặc từ một người có kỹ năng đặc biệt). Bạn có nhiều kiến thức và kinh nghiệm để chia sẻ với người khác, nhưng bạn không có đủ thời gian để làm điều đó vì vậy hãy xác định mục tiêu huấn luyện của bạn cho các tình huống cần thiết nhất - tức là những trường hợp mà bạn sẽ thu về lợi ích cao nhất tương xứng với thời gian và công sức mà bạn bỏ ra. Các cơ hội huấn luyện thường xuất hiện trong những tình huống sau:

* Một nhân viên mới vào làm việc cần sự chỉ dẫn rõ ràng

* Một nhân viên báo cáo trực tiếp hầu như đã sẵn sàng cho những trách nhiệm mới, chỉ cần có thêm sự hỗ trợ

* Một nhân viên có thể được cất nhắc lên cấp bậc cao hơn nếu được hướng dẫn trong một chừng mực nào đó

* Một nhà quản lý mới dưới sự bảo trợ của bạn vẫn tiếp tục cách hành xử như lúc còn là nhân viên

Bạn có những nhân viên cấp dưới như thế này không? Nếu có thì bạn hãy tiến hành công tác huấn luyện để tất cả mọi người cùng được hưởng lợi.

Kỹ năng thương lượng (18): Thảo luận và thống nhất

Sau khi đã xác định được cơ hội huấn luyện, bạn hãy trao đổi với cấp dưới để hai bên đều có sự thống nhất rằng: (1) có vấn đề cần khắc phục; hoặc (2) có cơ hội để nâng cao năng lực hay hiệu suất làm việc.

Sự thống nhất quan điểm giữa các bên là nền tảng cho sự thành công của công tác huấn luyện.

Đây là yếu tố rất quan trọng và cần thiết vì bạn không thể huấn luyện thành công cho một người mà bản thân họ không thấy được vấn đề cần huấn luyện hay có quan điểm khác đối với vấn đề mà bạn nêu ra. Trong bước thảo luận này, bạn và cấp dưới của bạn nên nói rõ về mục đích huấn luyện: cải thiện kỹ năng giao việc, điều chỉnh vấn đề về cách viết báo cáo hàng tháng, hoặc bất cứ mục đích mong muốn nào. Bạn cũng nên tư duy về các giải pháp khả thi và khích lệ những điều tích cực ở nhân viên.

Huấn luyện với vai trò quản lý

Những người giữ vị trí điều hành và kiểm soát trong tổ chức thường có khuynh hướng tách biệt hai hoạt động quản lý và huấn luyện:

Quản lý tập trung vào: Truyền đạt,chỉ đạo, quyền lực,nhu cầu trước mắt      

Huấn luyện tập trung vào: Một kết quả cụ thể,  thăm dò, tạo điều kiện, hợp tác, cải thiện lâu dài, nhiều kết quả khả thi

Sự khác biệt rõ ràng giữa hai hoạt động này giải thích lý do tại sao những người giữ vị trí điều hành và kiểm soát lại gặp nhiều rắc rối trong việc huấn luyện cấp dưới. Nhưng trong các tổ chức mà nhân viên có thẩm quyền đáng kể trong việc ra quyết định và hành động, và ở những môi trường làm việc mà tinh thần tập thể được đề cao, thì huấn luyện là một phần thực sự trong công tác quản lý.

Kỹ năng thương lượng (19): Huấn luyện chủ động

Khi hai bên đã sẵn sàng để bắt đầu việc huấn luyện, hãy quay lại cuộc thảo luận và xác nhận sự nhất trí của bạn đối với những mục tiêu huấn luyện. Hãy đảm bảo là hai bên chia sẻ sự thông hiểu. Hãy xem ví dụ sau:

Lynn này, tôi rất vui vì chúng ta có thể dành một giờ tiếp theo để nói về việc ủy nhiệm và cách thức cải thiện kỹ năng này. Ở cương vị một nhà quản lý mới, hẳn cô đang khám phá được điều mà tôi đã phát hiện cách đây nhiều năm khi ở vị trí của cô - đó là chẳng bao giờ có đủ thời gian trong ngày. Cách duy nhất để công việc của cô được hoàn tất là biết cách ủy nhiệm một cách hiệu quả. Việc ủy nhiệm cũng đảm bảo năng lực cấp dưới của cô được sử dụng tối đa.

Nhưng trước khi bắt đầu, chúng ta hãy nhớ lại những gì đã trao đổi tuần trước. Theo ghi chép của tôi thì chúng ta đã nhất trí rằng chúng ta nên họp lại khoảng một giờ mỗi tuần để nói về việc ủy nhiệm và xem xét mức độ tiến bộ của cô. Cô đã bày tỏ rằng cô mong muốn mình có thể tự tin giao phó ba hoặc bốn nhiệm vụ tốn nhiều thời gian cho cấp dưới của cô. Cô có còn nhớ cuộc thảo luận của chúng ta không?

Hãy lưu ý trong ví dụ này cách mà sếp của Lynn bày tỏ sự thông hiểu của ông về cuộc thảo luận đầu tiên và yêu cầu Lynn xác nhận. Cũng nên để ý cách ông bày tỏ lợi ích khi đạt được mục tiêu: "Cách duy nhất để công việc của cô được hoàn tất là biết cách giao bớt đi một phần". Nhân viên mà bạn huấn luyện phải thấy lợi ích rõ ràng trong việc đạt được mục tiêu đã đề ra. Lúc này, hãy yêu cầu sự nhất trí chính thức về mục tiêu: "Vậy chúng ta nhất trí rằng mục tiêu của chúng ta là giúp cô đạt được hiệu quả hơn trong việc ủy nhiệm nhé?". Bạn phải làm sao để cả hai bên đều nhất trí về mục tiêu huấn luyện.

Lập kế hoạch hành động

Sau khi đã đạt được sự nhất trí, bước tiếp theo là triển khai một kế hoạch hành động để đem lại kết quả mà cả hai bên đều mong muốn thông qua công tác huấn luyện. Một kế hoạch hành động bao gồm lời tuyên bố về mục tiêu, các hướng đi cụ thể và trình bày rõ ràng cách thức làm việc của người huấn luyện và người được huấn luyện. Mục đích của một kế hoạch hành động chính thức là hai bên sẽ biết chính xác những phần việc được mong đợi, những nghĩa vụ cần phải thực hiện, và sự thành công được đánh giá như thế nào. Kế hoạch này loại trừ khả năng một trong hai bên sẽ nói: "Ồ, đó không phải là những gì tôi dự tính" khi chương trình huấn luyện đã kết thúc.

Không phải mọi tình huống huấn luyện đều cần một kế hoạch hành động. Trong thực tế thì nhiều trường hợp có thể giải quyết một cách tự phát ngay tại chỗ, như trong ví dụ sau:

Harris trình cho Laura - cấp quản lý trực tiếp của mình - báo cáo kết quả bán hàng quý 2 năm 2005 của từng khu vực bán hàng trong công ty, sắp xếp theo cột. Anh nói: "Đây là bản nháp đầu tiên. Tôi có thể giao cho cô một bản hoàn chỉnh chiều nay".

Laura nhìn lướt qua bản báo cáo. Cô nói: "Bản báo cáo tương đối ổn, nhưng tôi có một đề nghị: Bản báo cáo này sẽ giá trị hơn nếu đối với từng khu vực, anh thêm một cột thể hiện doanh số quý 2 năm trước, và một cột khác thể hiện tỷ lệ thay đổi giữa năm nay và năm ngoái. Để tôi chỉ cho anh xem tôi muốn nói gì".

Sau đó Laura lấy bút chì vẽ một cột với tiêu đề Doanh số quý 2 năm 2004 và một cột khác có tên là Tỷ lệ thay đổi. Cô hỏi: "Anh có thấy thông tin bổ sung này hữu ích cho bất kỳ ai phân tích doanh số của chúng ta không?". Harris gật đầu đồng ý. "Vậy bây giờ anh có biết tìm doanh số theo khu vực của năm ngoái ở chỗ nào không?"

Laura tiếp tục thảo luận về những báo cáo số liệu như thế này, về cách những người ra quyết định của công ty sử dụng chúng, và về việc những dữ liệu có thể so sánh này sẽ giúp các nhà quản lý như thế nào trong việc tính toán kết quả kinh doanh tương lai.

Trong ví dụ này, nhà quản lý không triển khai một kế hoạch huấn luyện vì cô đã nhận thấy cơ hội huấn luyện nên thực hiện ngay tại chỗ. Hãy lưu ý cách cô khen ngợi bản nháp của nhân viên này trước khi đề nghị cách thức cải thiện. Đây chính là phương pháp huấn luyện tại chỗ, và thường là phương pháp hiệu quả nhất.

Với những tình huống huấn luyện có các mục tiêu lớn, kết quả đạt được sẽ cao hơn nhờ bản kế hoạch hành động. Một ví dụ rõ ràng là khi cấp dưới phải nâng năng lực thực hiện lên mức tiêu chuẩn cao hơn trong một thời gian nào đó. Ví dụ khác là khi bạn đang cố phát triển các kỹ năng của một nhân viên để đáp ứng yêu cầu công việc hay để thăng tiến. Chẳng hạn, hãy xem trường hợp của Harris. Anh cần phải thành thạo hơn trong việc sử dụng phần mềm trình bày và lập bảng tính của công ty thì mới có thể thăng tiến. Trong trường hợp này, kế hoạch hành động nhiều khả năng sẽ bao gồm các yếu tố khác nhau như sau:

* Tuyên bố tình hình hiện tại. Harris hiện chỉ có kiến thức sơ đẳng về DigitCalc - một chương trình lập bảng tính còn khá thô sơ. Anh chưa bao giờ sử dụng phần mềm trình bày bằng đồ họa CompuPoint. Khả năng sử dụng những chương trình này để phân tích thị trường và để trình bày trước cấp quản lý là điều kiện bắt buộc cần thiết để tiến lên vị trí trợ lý phân tích thị trường.

* Các mục tiêu cụ thể. Ở mức độ tối thiểu, sự thành thạo trong việc sử dụng các chương trình này sẽ được chứng minh qua khả năng phát triển dữ liệu phân khúc thị trường, chuyển số liệu đó thành đồ thị thanh và đồ thị tròn, và truyền đạt chính xác tất cả các dữ liệu đó bằng các bài thuyết trình trong CompuPoint.

* Lịch trình. Trong kế hoạch hành động, người huấn luyện - Mark - và cấp dưới - Harris - nhất trí về một số mốc tiến bộ. Ví dụ:

Đến ngày 15 tháng 3, Harris sẽ chứng minh khả năng sử dụng thành thạo DigitCalc thông qua báo cáo marketing quý một.

Đến ngày 15 tháng 4, anh sẽ chứng minh khả năng sử dụng thành thạo CompuPoint thông qua bài thuyết trình phân tích thị trường giả định.

Đến ngày 15 tháng 5, anh sẽ triển khai một bài thuyết trình mẫu có sử dụng hai chương trình này và dữ liệu nghiên cứu thị trường thực tế.

 Các bước hành động. Harris sẽ dùng các tài liệu hướng dẫn mà phòng công nghệ thông tin đề xuất, và sẽ chuẩn bị một loạt bài thuyết trình có sử dụng các chương trình này và dữ liệu thị trường thực tế.

 Vai trò của người huấn luyện. Mark sẽ họp với Harris theo định kỳ để huấn luyện và nhận xét thành tựu của Harris so với mục tiêu. Anh cũng sẽ giúp Harris có được sự hỗ trợ kỹ thuật từ phòng công nghệ thông tin khi cần thiết.

Bảng 4-2 là một kế hoạch hành động mẫu mà bạn có thể điều chỉnh theo mục đích của mình.

Người huấn luyện không nên là người soạn thảo kế hoạch hành động. Nhân viên nên được tạo cơ hội triển khai kế hoạch để khắc phục những nhược điểm trong năng lực thực hiện. Hãy hỏi những câu tương tự như: "Trong trường hợp này, anh sẽ đề xuất những giải pháp gì?". Việc đưa bóng sang phần sân của nhân viên sẽ khiến họ có trách nhiệm và tận tâm hơn với những giải pháp của mình. Khi nhân viên mô tả kế hoạch giải quyết của mình, hãy kiểm tra các giả định và đưa ra vài ý tưởng để kế hoạch chắc chắn hơn. Nếu nhân viên không thể đưa ra một kế hoạch đáng tin cậy, bạn phải tiếp cận một cách chủ động hơn. Trong bất kỳ trường hợp nào, luôn phải tìm kiếm sự nhất trí và cam kết từ nhân viên đối với mỗi phần trong kế hoạch.

Bắt đầu huấn luyện

Khi bắt đầu huấn luyện, bạn hãy truyền đạt ý kiến để người được huấn luỵện có thể nắm bắt và nhìn nhận giá trị của chúng. Với một số người, điều này có thể thực hiện qua việc hướng dẫn chi tiết từng bước. Một số người khác lại lĩnh hội hiệu quả nhất thông qua các dẫn chứng. Nhiều người lại học hỏi tốt nhất khi được làm việc sát cánh cùng người khác. Để minh họa cho phương pháp làm việc sát cánh cùng người khác, chúng ta hãy xem lại trường hợp của Harris - người cần học cách sử dụng phần mềm trình bày đồ họa và lập bảng tính. Sếp của anh - Mark - lẽ ra có thể đặt một chồng sách hướng dẫn sử dụng trên bàn làm việc của Harris và nói: "Hãy tìm hiểu những tài liệu này. Chúng sẽ cung cấp đầy đủ những gì anh muốn biết đấy". Nhưng thay vào đó, Mark lại chuẩn bị một máy chiếu và màn hình rồi nói với Harris:

Tôi sẽ trình bày lại các bản chiếu mà Janice Bowman và tôi đã trình bày trước ban lãnh đạo cách đây hai năm. Đó là lần trình bày để thuyết phục ban lãnh đạo chấp thuận và phát triển dòng sản phẩm QuikPik. Dòng sản phẩm này đã được tung ra thị trường vào tháng 10 năm ngoái. Bản trình bày này dựa trên dữ liệu nghiên cứu thị trường tương tự như dữ liệu mà anh sẽ xử lý nếu được thăng tiến lên vị trí phân tích thị trường. Tôi sẽ chỉ cho anh dữ liệu tương tự trong bảng tính sau khi anh đã xem phần trình bày.

Mark trình bày và giải thích các bản chiếu về dòng sản phẩm QuikPik trong 15 phút rồi chuyển sang phần kế tiếp. Một số bản chiếu tóm tắt các phát hiện của bộ phận nghiên cứu khách hàng trình bày dưới dạng gạch đầu dòng. Một số bản khác trình bày dữ liệu thị phần bằng biểu đồ tròn và dòng tiền dự báo bằng biểu đồ thanh. Với phần hướng dẫn của Mark, Harris có thể thấy việc trình bày bản chiếu đã cung cấp cho các nhà điều hành công ty những thông tin cần thiết để ra quyết định như thế nào.

Mark nói: "Lý do tôi chỉ cho anh bản trình bày này là để giúp anh thấy được kết quả sau cùng của việc phân tích thị trường hiệu quả - cụ thể là dữ liệu được trình bày sao cho có thể tạo ra thông tin dễ hiểu và truyền đạt thông tin ấy cho những người ra quyết định. Nếu anh muốn trở thành người phân tích thị trường, anh phải biết cách làm điều này".

Sau đó Mark quay sang chồng tài liệu của mình và rút ra một tập bảng tính đã được in. "Đây là dữ liệu đằng sau bản trình bày mà anh vừa xem. Khi anh học cách sử dụng DigitCalc, anh sẽ thấy mình có thể dùng dữ liệu kiểu này và chuyển nó thành các biểu đồ như thế nào để giúp mọi người nắm bắt dữ liệu dễ dàng hơn".

Sau một lúc thảo luận, Mark chấm dứt buổi huấn luyện. "Đây là tài liệu để học cách sử dụng DigitCal", ông nói khi đưa ra một CD-ROM. "Chúng cung cấp đầy đủ những kiến thức cơ bản. Những gì tôi muốn anh làm trong tuần tới là dùng dữ liệu bảng tính này để tạo ra các biểu đồ thanh và biểu đồ tròn giống như những gì tôi vừa trình chiếu. Đây là phần thực hành hữu hiệu đấy. Nếu anh gặp khó khăn gì thì hãy thông báo cho Janice. Cô ấy rất thạo DigitCalc và luôn sẵn lòng giúp đỡ người khác. Trong buổi họp tuần tới, tôi sẽ xem lại các biểu đồ của anh. Tôi cũng có một số dữ liệu thị trường mới mà chúng ta có thể đưa vào các bản chiếu cho bài trình bày."

Trong ví dụ này, hãy để ý cách truyền đạt ý kiến của Mark để Harris có thể dễ dàng nhìn nhận vấn đề. Thay vì để Harris tự học qua tài liệu, ông đã trình bày cho anh một ví dụ tương đối đầy đủ về những gì Harris cần đạt được. Ông đã huấn luyện theo cách tạo điều kiện thuận lợi cho Harris học hỏi.

Bạn đang giúp cấp dưới thực hiện những nhiệm vụ gì? Bạn đã cung cấp cho họ những ví dụ cụ thể về công việc đó khi được thực hiện tốt chưa? Bạn có truyền đạt theo cách mà họ có thể đánh giá và nắm bắt dễ dàng không? Việc huấn luyện của bạn sẽ thành công nhất nếu bạn kết hợp giữa việc nói và tìm hiểu nhận định của nhân viên trong quá trình giao tiếp. Truyền đạt cho người khác những gì cần thực hiện và cách thức thực hiện là việc làm cần thiết, hiệu quả và tiết kiệm thời gian. Nhưng việc học hỏi sẽ có tác dụng hơn khi nhân viên tự nhận thức vấn đề.

Bắt đầu bằng những điều đơn giản

Khi một nhân viên cần được huấn luyện trong nhiều lĩnh vực, câu hỏi đặt ra là nên bắt đầu huấn luyện từ đâu. Có một câu ngạn ngữ nói rằng trước hết chúng ta hãy học bò, sau đó mới học đi. Quả thật, sự thành thạo mà chúng ta có luôn là kết quả của những tiến bộ từng bước. Điều đó luôn đúng cho dù bạn đang làm bất cứ công việc gì. Vì thế hãy bắt đầu bằng những điều đơn giản rồi hãy tiến dần lên những nhiệm vụ khó hơn. Điều này sẽ giảm nguy cơ thất bại và chuẩn bị cho nhân viên sẵn sàng đương đầu với những vấn đề khó khăn hơn với sự tự tin cao độ.