Hành trang doanh nhân: Nghệ thuật đàm phán, thuyết phục

Thuyết phục tuỳ theo phong cách
(Theo Gary A. Williams và Robert B. Miller // Tuanvietnam)

Không có phong cách ra quyết định này hay hơn những phong cách khác. Nhưng để đạt được kết quả như ý muốn, thì bạn phải hiểu được người nghe quan tâm điều gì

Từ ý tưởng ....

Đề xuất của bạn rất xuất sắc, suy luận của bạn là không thể bị bác bỏ và luận cứ của bạn là rất thuyết phục. Nhưng, tại sao Giám đốc điều hành của bạn không chấp thuận đề xuất đó của bạn?

Có thể là bạn đã chỉ dùng một phương pháp thuyết phục cứng nhắc, trong khi các nhà quản lý thì lại sử dụng nhiều phong cách ra quyết định khác nhau để xem xét có nên chấp nhận một ý tưởng hay không. Mỗi người muốn nhận được một loại thông tin nhất định nào đó, ở một bước cụ thể nào đó trong toàn bộ tiến trình ra quyết định

Hiểu được người nghe quan tâm điều gì Ảnh: www.osha.gov

Không có phong cách ra quyết định này hay hơn những phong cách khác. Nhưng để đạt được kết quả như ý muốn, thì bạn phải hiểu được người nghe quan tâm điều gì - sau đó hướng các lý luận thuyết phục của bạn cho phù hợp với quan tâm đó nhất

...Tới thực tế

Năm phong cách ra quyết định

Xét một tình huống giả định như sau: Giám đốc kinh doanh và tiếp thị Mary Flood nhận thấy rằng công ty của cô phải hướng về khách hàng nhiều hơn nữa. Do đó cô đã đề xuất nên chuyển hướng mảng hoạt động của cô sang các nhóm quản lý khách hàng khu vực - nhưng cô cần có sự ủng hộ từ phía Giám đốc điều hành. Dưới đây là những cách cô đã thuyết trình ý tưởng của mình, phụ thuộc vào phong cách ra quyết định của giám đốc điều hành của cô.

1. Phong cách theo kiểu quyền uy. (Những ví dụ của các Giám đốc điều hành mang phong cách này: Le Iacoca, Herb Kellecher)

Đây là nhóm người dễ dàng bị thuyết phục nhưng cơ sở để họ ra quyết định lại dựa trên thông tin đã được suy xét kỹ. Họ thường chú trọng vào những điểm cốt lõi của chiến lược.

Vì thế, Mary đề ra chiến lược thuyết phục nhấn mạnh vào các kết quả. Bằng cách sử dụng những cụm từ thông dụng có sức tác động mạnh: “được chứng minh”, "hành động", "dễ dàng", "rõ ràng"... Cô nêu vấn đề để mọi người trực tiếp tranh luận nhằm mục đích nhấn mạnh vào các lợi ích của đề xuất để nhận được những hỗ trợ thiết thực.

Cụ thể:

Vạch rõ cơ cấu tổ chức hiện tại và các vấn đề hiện đang gặp phải,
Nêu lên đề xuất tái cấu trúc tổ chức và những lợi ích có được- đặc biệt là khả năng cạnh tranh được nâng cao
Giải thích về những trở ngại có thể xày ra (nhân viên phản đối thay đổi nơi làm việc) và rủi ro do việc không có phản ứng gì (đánh mất các khách hàng lớn nhất)
Cung cấp các bản tường trình chi tiết cho giám đốc điều hành điều hành để ông có thể xem lại sau buổi thuyết trình.

2. Phong cách theo kiểu tư duy tốt. (Những Giám đốc điều hành mang phong cách này: Michael Dell, Bill Gates)

Bill Gates - Tuýp người tư duy - Ảnh: www.philoking.com

Đây là tuýp người khó thuyết phục nhất, họ thường tuân theo lý trí, thích suy luận, không ưa mạo hiểm và luôn muốn được giải thích chi tiêt cặn kẽ về mọi kế hoạch chiến lược.

Bằng cách sử dụng các từ thông dụng: "số lượng", "con số", "chuyên gia", "bằng chứng"... Mary đã trình bày các cuộc nghiên cứu thị trường, điều tra khảo sát khách hàng, các trường hợp cụ thề, phân tích chi phí/lợi ích.

Cụ thể:

Trình bày chi tiết ba phương án khác nhau trong buổi họp đầu tiên và giải thích các phương thức lấy số liệu thông tin
Nêu lên các trường hợp cụ thể đã thực hiện tái cấu trúc tương tự như thế.
Trong buổi họp thứ hai, lấp đầy những thiếu sót trong luận cứ và đề xuất kế hoạch tối ưu. Tuy nhiên, sẽ phải chờ đợi khá lâu để biết được quyết định của giám đốc điều hành.

3. Phong cách theo kiểu nghi ngờ mọi thứ. (Những Giám đốc điều hành mạng phong cách này: Larry Ellison, Ton Siebel)

Đây là nhóm người luôn hoài nghi mỗi điểm dữ liệu được đưa ra và họ quyết định vấn đề dựa vào cảm giác của bản thân.

Khi thuyết trình trong cuộc họp, hãy sử dụng các từ thông dụng như: “hiểu rõ", "quyền lực", "niềm tin", "hoài nghi”...

Cô đã tạo dựng được niềm tin từ những lời nhận xét tốt của một người mà các giám đốc điều hành tin tưởng.

Cụ thể:

Trình bày vấn đề cùng với trợ lý điều hành được giám đốc điều hành tin tưởng.
Trong khi thuyết trình, nhấn mạnh vào mức độ đáng tin cậy của các nguồn tin.
Cần khéo léo lợi dụng điểm yếu luôn đề cao cái tôi của Giám đốc điều hành bằng cách dùng các câu như (Ông có lẽ đã gặp trường hợp này rồi…)
Đưa ra những luận cứ thực tiễn.

4. Phong cách theo kiểu phụ thuộc. (Những Giám đốc điều hành mạng phong cách này: Peter Coors, Carly Fiorina)

Đây là nhóm người thường dựa vào quyết định trước đây của bản thân hay của người khác để ra quyết định hiện tại. Họ luôn là những người ra quyết định sau cùng.

Bằng cách sử dụng các từ thông dụng: "tinh thông", "tương tự", "đổi mới", "trước đây"...để đưa ra những bằng chứng xác thực để chứng minh cho rủi ro thấp, đồng thời cô cũng trình bày những giải pháp đổi mới đã được chứng thực.

Cụ thể:

Làm nổi bật các trường hợp cụ thể đã xảy ra trong những ngành nghề khác và nhấn mạnh: “Chúng ta có thể là những người đầu tiên trong ngành này làm điều đó.”
Loại bỏ những trường hợp tái cấu trúc đã thất bại (nhưng vẫn giữ lại thông tin trong trường hợp giám đốc có yêu cầu) và trình bày ba phưong án tái cấu trúc khác nhau.
le="text-align: justify;">Trong khi thuyết trình, hãy sử dụng thật nhiều những ví dụ tham khảo để hướng các Giám đốc điều hành đi đến phương án mà họ ưa thích, nhấn mạnh vào tính khả thi về chi phí khi thực hiện dự án.

5. Phong cách theo kiểu thích kiểm soát người khác. (Những Giám đốc điều hành mạng phong cách này: Ross Perrot, Martha Stewart)

Đây là những người luôn tuân theo lý trí, thích phân tích. Họ ghét sự không chắc chắn và chỉ thực hiện các ý kiến của bản thân.

Nắm được điều đó, hãy trình bày những luận cứ có tính chặt chẽ cao khiến cho người nghe “nắm bắt và thừa nhận” ý kiến. Tránh dùng lời lẽ biện hộ quyết liệt mà chỉ sử dụng các từ thông dụng: "sự kiện", "nguyên nhân", "quyền lực", "hãy làm đi"...

Cụ thể:

Hãy gửi cho Giám đốc điều hành các bản tường trình khảo sát khách hàng, nghiên cứu thị trường, dự đoán tài chính...liên tục trong nhiều tháng
Nhấn mạnh vào các dữ liệu làm nổi bật các vấn đề mà công ty đang gặp phải cũng như nêu ra các mâu thuẫn trong số liệu để cho giám đốc phân tích chúng.
Chờ đến thời điểm Giám đốc điều hành đề nghị mở một cuộc họp sau khi một lượng lớn khách hàng đã rời bỏ công ty để trình bày ý tưởng của cô.

Đàm phán và "mẹo" thiết lập ý tưởng khả thi
(Theo  Danny Ertel // Tuanvietnam)

Đàm phán thỏa thuận theo cách thiết lập ý tưởng khả thi không ồn ào như cách thực hành chính sách “bên miệng hố chiến tranh” của các đàm phán viên nhưng lại đảm bảo hiệu quả.

Từ ý tưởng ...

Danny Ertel là người thành lập và quản lý Vantage Partners, và là một chuyên gia đầy uy tín trong lĩnh vực đổi mới, quan hệ quản lý và các xung đột trong quản lý. Ông phụ trách lĩnh vực thực hiện Outsource (thuê ngoài) ở Vantage và hướng tới giúp cho người mua cũng như nhà cung cấp đều hiệu quả hơn trong việc đổi mới và quản lý công việc này. Danny Ertel còn là chủ tịch của Janeeva, Inc., là người phụ trách công nghiệp phần mềm ORM. Trước khi thành lập Vantage Partners, Danny là nhà nghiên cứu kì cựu của Dự án cải cách Harvard, giảng dạy ở khoa luật Đại học Toronto, chuyên gia luật ở Debevoise&Plimpton và làm việc như một người phụ trác luật ở Hon. Ông từng học một khóa tại Harvard College và Đại học Luật Harvard, và ở đó, ông đã từng là cây bút chủ chốt của Harvard Law Review (Tạp chí Luật Harvard).

Tại sao có rất nhiều thỏa thuận đầy hứa hẹn lại kết thúc trong sự đổ vỡ? Phải chăng đàm phán viên hai bên đã quá chú trọng vào khâu cuối của cuộc thỏa thuận và cố gắng dành về mình những điều khoản có lợi nhất?

Tất cả những điều đó không đủ để cuộc đàm phán có thể đi vào thực hiện một cách trọn vẹn. Trong kiểu thiết lập ý tưởng ký thỏa thuận này, những đàm phán viên không bao giờ băn khoăn về việc các liệu thoả thuận của mình khả thi trong thực tế hay không hay nó sẽ được thực hiện bằng cách nào.

Và các thỏa thuận thường bị sụp đổ khi nảy sinh những sự cố bất ngờ và đáng thất vọng trong quá trình thực hiện.

Làm thế nào để tránh được tình trạng này? Đàm phán viên hãy sử dụng biện pháp thiết lập ý tưởng khả thi.

Phải xác đinh rằng, đàm phán không chỉ dừng ở việc đạt được một thỏa thuận, mà còn là các bước thiết lập mối quan hệ thành công lâu dài.

Rất nhiều thỏa thuận không có tính thực tế Nguồn:wwwhhs.gov

Hãy suy đoán và thảo luận về những vấn đề bạn có thể gặp phải sau 12 tháng thực hiện. Giúp đối tác hiểu rõ những điều kiện thực tế liên quan đến các thỏa thuận, nhờ vậy họ sẽ không có những cam kết bất khả thi.

Hãy đảm bảo những nhân vật chủ chốt của hai bên đều thực sự ủng hộ các thỏa thuận. Và hãy thường xuyên truyền tải thông điệp về các điều khoản và tinh thần của thỏa thuận đối với đội ngũ thực hiện hợp đồng của hai bên.

Đàm phán thỏa thuận theo cách thiết lập ý tưởng khả thi không ồn ào như cách thực hành chính sách “bên miệng hố chiến tranh” của các đàm phán viên.

Tuy nhiên, những công ty như HP Service[1] và Procter & Gamble[2] đã khám phá ra rằng, giá trị thực sự của thỏa thuận không nằm ở chữ ký trên giấy tờ mà trong một quá trình thực hiện lâu dài kể từ khi thỏa thuận ráo mực.

...Đến thực tế

Để áp dụng biện pháp thiết lập ý tưởng khả thi, hãy thực hiện các bước sau trước khi ký hợp đồng:

Bắt đầu bằng kết thúc trong đầu
Thử tưởng tượng các bên đã thực hiện thỏa thuận được một năm. Hãy đặt ra câu hỏi:

* Liệu hợp đồng có thành công không? Bạn sẽ dùng những phương pháp nào để xác định mức độ thành công của nó?
* Điều gì chệch hướng quá xa? Bạn làm gì để mọi việc trở lại đúng hướng? Đâu là dấu hiệu của những khó khăn trong tương lai?
* Để thực hiện các mục tiêu của thoả thuận cần có những năng lực nào? Đội ngũ thực hiện hợp đồng cần có những kỹ năng nào? Ai đã cố tình gây trở ngại cho việc thực hiện? Và bạn sẽ phản ứng như thế nào với điều đó?

Đàm phán theo chính sách "bên miệng hố chiến tranh" Nguồn: bbc.co.uk

Bằng việc trả lời những câu hỏi này, bạn sẽ không gặp phải bất ngờ trong suốt quá trình thực hiện.

Giúp bên kia có sự chuẩn bị
Sẽ là chưa đủ nếu chỉ mình bạn chuẩn bị cho đàm phán một thoả thuận khả thi. Đối tác của bạn cũng cần có sự chuẩn bị. Trước khi cuộc đàm phán bắt đầu, hãy khuyến khích bên kia bàn bạc với những nhân vật chủ chốt trong công ty trong suốt quá trình thảo luận.

Trình bày rõ quan điểm của bạn về việc bạn cho rằng ai là người chủ chốt, ai cần tham gia từ đầu, và những câu hỏi mấu chốt nào liên quan đến thực hiện thoả thuận mà bạn tự đặt ra cho chính mình.

Xem việc giữ không bị chệch hướng là trách nhiệm của hai bên
Hãy cùng nhau chỉ ra làm sao để bạn có thể thực hiện những thoả thuận đó một cách thiện chí. Xác định nhân vật chủ chốt của hai bên. Cụ thể, đó là những người ra quyết định, những người trực tiếp ảnh hưởng đến thành công của thoả thuận qua cách hành động của họ, người nắm giữ tài chính hoặc những thông tin quan trọng của công ty.

Vạch rõ khi nào và bằng cách nào có thể thu hút được đầu vào của những nhân vật chủ chốt khác nhau. Hãy hỏi họ cần biết những gì để hỗ trợ thoả thuận và làm phần việc của mình trong quá trình đi vào thực hiện.

Gửi một thông điệp
Hãy đảm bảo các bên có trách nhiệm đều hiểu rõ những gì họ phải thực hiện. Gửi tới họ một thông điệp về các điều khoản, về tinh thần đàm phán và các bước thống nhất để đi đến thoả thuận cuối cùng.

Ví dụ: Trong “các cuộc gặp không can thiệp chung” của IBM Global Services[3], đàm phán viên của công ty và đối tác của họ đã chỉ rõ cho đội ngũ thực hiện: Đâu là nội dung của thỏa thuận, đâu là cái khác biệt hoặc không theo chuẩn mực, và đâu là mục đích thực sự của thoả thuận đó.

Đàm phán khả thi - trách nhiệm từ hai phía Nguồn: autocrat.uri.edu

Quản lý đàm phán giống như một quy trình kinh doanh
Để chuẩn bị cho cuộc đàm phán, hãy thiết lập một quy trình mang tính chuẩn mực trong công ty bạn. Xúc tiến quá trình đào tạo về công cụ và kỹ thuật đàm phán với đối tác cho các đàm phán viên và những người thực thi thỏa thuận.

Nghiên cứu các vấn đề “hậu đàm phán” để rút kinh nghiệm. Đồng thời, khen thưởng cho các cá nhân vì những đóng góp của họ vào sự thành công của các thoả thuận chứ không căn cứ vào hợp đồng kí kết trên giấy tờ.

 

Đàm phán theo phương pháp thám tử
(Theo Deepak Malhotra và Max H. Bazerman // Tuanvietnam)

Cách một thám tử tiếp cận hiện trường vụ án có thể là cách tốt nhất, thậm chí đôi khilà cách duy nhất để đạt một người đạt được điều anh tamuốn khi đàm phán với đối tác. Hãy cùng Deepak Malhotra và Max H. Bazerman xem xét việc đàm phán dưới góc độ "điều tra"

Từ ý tưởng…

Bạn có ý định sẽ tiếp thị một sản phẩm mới trên toàn cầu. Bạn yêu cầu nhà cung cấp trao độc quyền sản phẩm đó cho mình. Nhà cung cấp sản phẩm lảng tránh yêu cầu của bạn.

Hãy chọn một thoả thuận mà bạn cho là tốt nhất, đó là điểm đầu tiên để khởi động một dây chuyền trong việc đàm phán. Ảnh: istockphoto.com

Bạn thương lượng hợp đồng với họ bằng cách đưa ra một mức giá cao hơn, nhưng họ không thay đổi quyết định.

Bạn cho rằng mình đã hết hy vọng và bỏ đi. Tuy nhiên, bạn quyết định hỏi tại sao nhà cung cấp không trao độc quyền cho bạn.

Ông ta nói rằng một khách hàng khác cần một lượng nhỏ thành phần của sản phẩm để bán chúng tại địa phương.

Bạn đưa ra ý tưởng cung cấp sản phẩm độc quyền nhưng dành ngoại lệ cho khách hàng kia có thể mua một lượng nhỏ. Nhà cung cấp đồng ý.

Như vậy, bạn vừa mới tiến hành một cuộc thương lượng mang tính điều tra được định nghĩa bởi Malhotra và Bazerman.

Để trở thành người đàm phán giỏi, hãy bớt tập trung vào vấn đề trước mắt. Thay vào đó, hãy đặt ra những vấn đề nhằm phát hiện ra các thông tin gây căng thẳng, mối quan tâm và sự ưu tiên của đối phương.

Kết hợp với những dữ liệu đó, bạn sẽ có thêm những lựa chọn thỏa thuận. Và bạn sẽ có những hợp đồng thành công hơn.

... Đến thực tế

Malhotra và Bazerman đã vạch ra năm nguyên tắc của đàm phán mang tính điều tra:

1. Đặt câu hỏi tại sao đối phương muốn như vậy.

Không chỉ bàn về việc đối tác muốn gì, hãy tìm hiểu tại sao họ lại muốn như vậy? Nếu đặt ra câu hỏi này, bạn sẽ phát hiện thấy nhiều lựa chọn để tiến tới một sự thoả thuận làm hài lòng cả đôi bên.

2. Làm giảm nhẹ những căng thẳng của đối phương.

Chìa khoá dẫn đến sự thành công trong thương lượng chính là sự thoả thuận hợp tác để đi đến lợi ích chung nhất. Ảnh: mellencompany.com

Hợp tác với nhau để tìm ra giải pháp cho vấn đề của đôi bên mà không ảnh hưởng đến lợi ích của riêng bạn khi thực hiện thoả thuận.

Ví dụ: Một hãng sản xuất thương lượng đặt hàng với một nhà cung cấp linh kiện. Nhà cung cấp đặt điều kiện việc vận chuyển phải thực hiện trong vòng ba tháng, và họ cũng chưa chắc chắn về hạn chót giao hàng.

Hãng sản xuất biết rằng nếu đối tác giao hàng chậm trễ, công ty họ sẽ tổn thất 1.000.000 USD. Vì thế, hãng sản xuất chấp nhận đối tác giao hàng chậm nếu nhà cung cấp giảm giá đúng bằng số tiền đó. Nhà cung cấp từ chối.

• Hãng sản xuất hỏi: “Tại sao ông không thể sản xuất những linh kiện rẻ trong ba tháng đó?”
• Nhà cung cấp trả lời: “Có thể, nhưng chúng tôi không thể vận chuyển đến nơi đúng thời hạn với những đơn đặt hàng rẻ được.”

Khi đã đưa ra được những điều khoản thoả thuận tốt nhất hãy hành động ngay. Ảnh: pc-occasion.fr

Nhà sản xuất đưa ra những điều khoản có lợi với công ty vận chuyển nhằm thuyết phục họ vận chuyển linh kiện trong 2,5 tháng. Nhà cung cấp đồng ý trả chi phí vận chuyển và giảm giá 5.000.000 USD.

3. Biến nhu cầu thành những cơ hội cho chính bạn.

Xem xét những nhu cầu vô lý để gợi ý đối tác về nhu cầu và sự quan tâm mà bạn có thể đáp ứng.

Ví dụ: Một thợ xây và chủ thầu xây dựng đàm phán về hợp đồng. Bên chủ thầu yêu cầu thợ xây phải trả những khoản tiền phạt lớn nếu dự án không hoàn thành đúng thời hạn theo dự kiến. Người thợ xây đặt điều kiện cho chủ thầu phải định giá nếu muốn hoàn thành sớm công trình.

Người thợ xây đề nghị nếu dự án bị chậm trễ, ông ta sẽ chịu trách nhiệm đền bù cao hơn mức phạt mà chủ thầu đưa ra. Đổi lại, chủ thầu phải trả cho ông ta một khoản tiền thưởng nếu ông ta hoàn thành công trình trước thời hạn. Cuối cùng, họ cùng đóng dấu vào bản hợp đồng.

4. Tạo nền tảng chung với những đối thủ.

Không nên cho rằng những đối thủ cùng ngành của bạn luôn là những kẻ đối địch. Hãy coi họ là đồng minh tiềm năng trong việc đàm phán với bên thứ ba.

Ví dụ: Hai công ty dược phẩm cùng muốn mua trứng của một nhà cung cấp. Một công ty cần 80.000 quả trứng, công ty còn lại cần 70.000 quả trứng. Nhưng nhà cung cấp chỉ có 100.000 quả trứng.

Qua đàm phán, hai công ty nhận thấy rằng nhu cầu của họ là bổ sung cho nhau. Một công ty cần lòng trắng trứng còn công ty kia cần lòng đỏ trứng. Họ chia sẻ chi phí để mua trứng, mỗi bên nhận được những cái họ cần.

5. Hãy điều tra sự việc ngay cả khi hợp đồng có nguy cơ bị phá vỡ.

Hãy tìm hiểu kỹ thông tin của đối phương để có một cuộc đàm phán thành công. Ảnh: alliedmerchants.com

 Những thông tin mới có thể giúp bạn cứu vãn thoả thuận gần như bị thất bại.

Ví dụ: Một Giám đốc sản xuất nghiên cứu về triển vọng tạo ra lợi nhuận hàng năm của công ty (đang bị một đối thủ cạnh tranh dữ dội. Bà ta hỏi một khách hàng tiềm năng về nguyên nhân sự việc.

Ông ta nói đối thủ rao giá không đáng kể, bao gồm cả những đặc trưng sản phẩm mà ông coi trọng. Ban đầu, Giám đốc sản xuất cho rằng khách hàng chỉ quan tâm đến giá cả nên chỉ đưa ra hợp đồng với mức chi phí thấp cho những thứ cần thiết nhất.

Bà ta xem xét lại yêu cầu của mình nhằm giới thiệu với khách hàng mức giá tốt nhất kèm theo những điều khoản thuận lợi nhằm đánh bại sự cạnh tranh của đối thủ. Yêu cầu của bà ta được chấp thuận.

Đàm phán: Sai lầm thường gặp
(Theo James K.Sebenius // Tuanvietnam)
 

Trong cuộc sống, chắc hẳn không ít lần bạn phải tham gia thương thuyết về một vấn đề nào đó. Nếu bạn không có kinh nghiệm, sẽ rất dễ dàng mắc phải những sai lầm thường gặp. Hãy đọc bài viết của James K.Sebenius để biết cách phòng tránh sai lầm.

Từ ý tưởng…

Áp lực lớn là một trong những nguyên nhân khiến đàm phán bế tắc Ảnh: www.bis.fm

Chỉ tiêu cao.

Áp lực lớn.

Sai lầm do bất cẩn.

Tất cả những điều này có thể khiến các cuộc đàm phán quan trọng của bạn đi đến thất bại. Thậm chí các đàm phán viên dày dặn kinh nghiệm cũng có thể làm hỏng thỏa thuận, lãng phí tiền bạc và gây tổn hại mối quan hệ công việc.

Tại sao lại như vậy?

Nguyên nhân là trong quá trình đàm phán, sáu lỗi thường gặp có thể đẩy bạn rời xa mục đích thực sự của mình. Mục đích đó là: Khiến cho đối tác lựa chọn điều bạn muốn, nhưng lại với lý do của chính họ.

… Đến thực tế

Những sai lầm trong đàm phán

Bỏ qua vấn đề của đối phương

Bạn sẽ không thể giải quyết vấn đề của họ hoặc của bạn, nếu không xem xét thoả thuận từ góc nhìn của đối phương.

Ví dụ: Một công ty công nghệ đã tạo ra được một thiết bị chống rò rỉ bình ga vừa hiệu quả vừa tiết kiệm nhưng vẫn không thể bán được sản phẩm của mình. Vậy nguyên nhân của sự việc này là gì?

Các quy định EPA[1] cho phép mức độ rò rỉ là 1.500 gallon[2], trong khi công nghệ mới này cho phép rò rỉ 8 ounce[3]. Mối lo ngại xung quanh những rắc rối về luật mà thiết bị mới có thể gây nên đã khiến các khách hàng tiềm năng tuyên bố “Chấm dứt thoả thuận!”

Để giá cả làm ảnh hưởng đến lợi ích bên kia

Giá trị bao giờ cũng là mục đích cuối cùng trong đàm phán Ảnh: www.pricingsociety.com

Bên cạnh yếu tố giá cả, hầu hết các thỏa thuận đều liên quan đến lợi ích. Đó là:

• Một mối quan hệ làm việc chủ động, các thỏa thuận quan trọng dài hạn.
• Những thỏa thuận có tính xã hội, hay là “tinh thần thỏa thuận”, bao gồm thiện chí và kỳ vọng chung.
• Quá trình thiết lập thỏa thuận vừa có tính cá nhân vừa tôn trọng và công bằng cho cả hai bên.

Chiến thuật đàm phán lấy giá cả làm trung tâm sẽ khiến hai bên không xác định được lợi ích tiềm năng chung.
Để lợi ích chung bị chi phối bởi các vị trí
Các vị trí không phù hợp có thể che khuất mất những lợi ích phù hợp. Lợi ích của bạn không nhất thiết phải là mất mát của đối phương.

Nên tránh bị chi phối bởi lợi ích khi đàm phán Ảnh: theradanegotiators.com

Ví dụ: Các chuyên gia môi trường và những người nông dân phản đối việc xây dựng một con đập thủy điện. Tuy nhiên, tiềm ẩn dưới những xung khắc bề ngoài là những lợi ích phù hợp cho tất cả các bên.

Chẳng hạn như người nông dân muốn có nước tưới tiêu, các chuyên gia môi trường lại cần bảo vệ động vật hoang dã và công ty điện thì hướng tới một hình ảnh xanh hơn. Thỏa thuận xây dựng một con đập nhỏ hơn sẽ đảm bảo nguồn nước tưới tiêu, bảo vệ môi trường sống, và như vậy mọi người đều có lợi.

Tìm kiếm lợi ích chung một cách quá cứng nhắc

Trong khi lợi ích chung có thể giúp ích cho quá trình đàm phán thì những lợi ích riêng lại có thể mang lại cho các bên những giá trị tốt nhất với chi phí tối thiểu.

Ví dụ: Một khách hàng và người chủ doanh nghiệp không thống nhất với nhau về kế hoạch tương lai của công ty thầu khoán. Để thỏa mãn những lợi ích khác nhau của cả hai bên, khách hàng đồng ý thanh toán ngay khoản tiền cố định và thanh toán muộn hơn khoản tiền không cố định dựa trên kết quả hoạt động trong tương lai của công ty.

Như vậy, thay vì từ bỏ việc thỏa thuận, cả hai bên đều cảm thấy hấp dẫn hơn.

Bỏ qua BATNA của cả hai bên

BATNAs (best alternative to a negotiated agreement - những sự lựa chọn tốt nhất cho thỏa thuận đàm phán) chính là chọn lựa khác của bạn một khi thỏa thuận đang đàm phán không có khả năng thực hiện, chẳng hạn như từ bỏ thỏa thuận và tiếp cận một khách hàng khác. Sử dụng BATNA của bạn và đối tác có thể mang đến những triển vọng bất ngờ.

Ví dụ: Một công ty chào bán một công ty con đang gặp khó khăn của mình với

giá hơn 7 tỷ USD và có hai nhà trả giá cạnh tranh với nhau. Giả sử mỗi bên có thể trả giá cao hơn bên còn lại, người bán sẽ đảm bảo cung cấp thông tin để mỗi bên biết vừa đủ đối thủ của mình đang có những động thái gì.

Kết quả lĩnh vực đó được bán với giá bao nhiêu? - 45 tỷ USD.

Hai dạng sai lầm dễ gây ra lỗi:

• Đóng lệch vai: Quá đề cao cách nhìn nhận của mình và lý giải thông tin theo kiểu cá nhân. Một nguyên đơn tin rằng mình có 70% cơ hội chiến thắng trong trường hợp của mình, trong khi người bào chữa lại cho rằng con số đó chỉ là 50%.
  Vậy kết quả là gì? Tình hình không hứa hẹn sẽ có một sự giải quyết phù hợp.
• Những suy nghĩ định kiến: Hết lời ca ngợi bên mình trong khi luôn miệng nói xấu “đối tác”. Những nhận định chủ quan kiểu đó có thể dẫn đến hậu quả không hay.
  Hãy sửa đổi những sai lầm này bằng việc xem xét mọi vấn đề từ cả lợi ích của đối phương.