Lúc
đầu, mỗi một loại sản phẩm là một cái thang với nhiều nấc, dần dần, cái
thang nhiều nấc trở thành một cái thang hai nấc. Về pin, đó là Eveready
và Duracell. Về phim chụp ảnh là Kodak và Fuji. Về dịch vụ cho thuê xe
ôtô là Hertz và Avis. Về nước súc miệng là Listerine và Scope. Về bánh
mì kẹp thịt (hamburgers) là McDonald’s và Burger King. Về giày thể thao
và Nike và Reebok. Về kem đánh răng là Crest và Colgate.
Khi
nhìn một cách lâu dài về tiếp thị, bạn sẽ dễ dàng nhận thấy cuộc chiến
thường trở thành cuộc cạnh tranh giữa hai đối thủ chính- thường là một
nhãn hiệu cũ đáng tin cậy và một nhãn hiệu mới vừa nổi lên.
Trở
lại năm 1969, có ba nhãn hiệu chính của một sản phẩm. Nhãn hiệu đứng
đầu chiếm 60% thị trường, nhãn hiệu đứng thứ hai chiếm 25% và nhãn hiệu
thứ ba chiếm 6%; phần còn lại của thị trường thuộc quyền kiểm soát của
những nhãn hiệu nhỏ. Luật tay đôi cho rằng sự phân chia của thị trường
này không bền vững, hơn thế nữa, luật này còn dự đoán là nhãn hiệu đứng
đầu sẽ mất phần chia thị trường và nhãn hiệu thứ hai sẽ được thêm phần
chia.
Hai mươi năm sau, nhãn hiệu đứng
đầu giảm xuống còn 45% thị trường, nhãn hiệu đứng thứ hai chiếm 40% và
nhãn hiệu đứng thứ ba còn 3%. Đó là các sản phẩm Coca-Cola, Pepsi-Cola
và Royal Crown Cola. Nguyên tắc này áp dụng cho mọi nhãn hiệu ở bất kỳ
nơi nào.
Khi nhìn
một cách lâu dài về tiếp thị, bạn sẽ dễ dàng nhận thấy cuộc chiến thường
trở thành cuộc cạnh tranh giữa hai đối thủ chính- thường là một nhãn
hiệu cũ đáng tin cậy và một nhãn hiệu mới vừa nổi lên.
Hãy
nhìn vào 3 hãng điện thoại đường dài. AT&T có 65% thị trường, MCI
chiếm 17% và Sprint chiếm 10%. Ai sẽ thắng và bại trong cuộc chiến tranh
điện thoại? Trong tương lai không thể biết được (Chương 17: Luật không
thể dự đoán). Một tay cá cược có thể đặt cược vào MCI. MCI đã thắng được
Sprint để chiếm vị trí thứ 2, như vậy MCI phải trở thành đối thủ mới
nổi lên để thay thế cho AT&T. Sprint có thể cảm thấy dễ chịu ở vị
trí nấc thang thứ ba. Chín phần trăm nghe có vẻ không nhiều, nhưng đó là
6 tỷ đô-la doanh số hàng năm. Và thị trường vẫn đang phát triển một
cách nhanh chóng.
Tuy nhiên, về lâu
dài, Sprint có thể gặp phải rắc rối nghiêm trọng. Hãy xem điều gì đã xảy
đến cho công ty Royal Crown Cola. Trở lại năm 1969, Royal Crown đưa một
luồng sinh khí mới vào hệ thống đại lý của hãng, 350 cơ sở đóng chai,
tuyển dụng cựu chủ tịch công ty Rival Pet Foods và các cựu nhân viên của
cả Coke lẫn Pepsi. Ngoài ra, hãng quảng cáo Wells, Rich, Greene- một
công ty quảng cáo tầm cỡ ở NewYork cũng nhảy vào cuộc. Mary Wells
Lawrence- lãnh đạo của hãng quảng cáo tuyên bố: “Chúng tôi xuất hiện để
kết liễu Coke và Pepsi”.
Kết cục chỉ có
một nhãn hiệu bị thủ tiêu, chính là Royal Crown. Trong một nền công
nghiệp đã trưởng thành, vị trí thứ ba là một vị trí đầy chông gai.
Hãy
lấy trường hợp công nghiệp ôtô trong nước. Mặc cho nhiều biện pháp đầy
tính cách anh hùng của ông Lee iacocca, hãng Chrysler vẫn gặp rắc rối.
Về lâu dài, tiếp thị là cuộc chạy đua của hai chiếc xe.
Về
lĩnh vực trò chơi điện tử (video games). Cuối những năm 80, 75% thị
trường do Nintedo khống chế. Hai công ty cùng dự cuộc đua là hãng Sega
và NEC. Ngày nay hai công ty Nintedo và Sega tranh nhau từng bước một,
và hãng NEC tụt lại tít phía sau. Về lâu dài, tiếp thị vẫn là cuộc chạy
đua của hai đối thủ.
Tuy
vậy, thời gian của mỗi lĩnh vực có thể khác nhau. Trò chơi điện tử có
thể thấy ngay sau hai hay ba thời vụ. Thị trường điện thoại đường dài có
thể lâu hơn, hai hay ba thập niên. Ngành hàng không cũng vậy. Hãng
American Airlines chiếm được 20% thị trường, hướng mũi về phía trước và
rất có thể ví là một Coca-Cola trên bầu trời. Một cuộc chiến thú vị của
hai hãng hàng không Delta và United, cả hai đều có được 18% thị trường
cho mỗi hãng. Một trong hai sẽ cất cánh giống như Pepsi; hãng kia sẽ
phải gục đầu xuống giống như Royal Crown. Về lâu dài, tiếp thị là một
cuộc chạy đua giữa hai hãng máy bay.
Phải
chăng các kết qủa này là tiền định? Lẽ dĩ nhiên không phải vậy. Có
những luật tiếp thị khác cũng có thể ảnh hưởng đến kết qủa. Hơn nữa,
chương trình tiếp thị của bạn có thể ảnh hưởng mạnh mẽ đến doanh thu của
bạn, với giả thiết là chương trình này phù hợp với luật tiếp thị. Khi
bạn ở vị thế yếu, thứ ba, giống như hãng Royal Crown, bạn không nên xông
ra cố gắng tấn công hai đối thủ mạnh hơn đang dẫn đầu. Việc cần làm là
tạo ra một nơi trú ẩn sinh lợi (Phần 5: Quy luật tập trung).
Hiểu được tiếp thị là cuộc chạy đua của hai con ngựa, về lâu dài sẽ giúp cho bạn hoạch định được chiến lược trong ngắn hạn.
Điều
thường xảy ra là không khi nào vị trí số hai được thấy một cách rõ rệt.
Việc gì xảy ra ở bước kế tiếp tùy thuộc vào sự khéo léo của người trong
cuộc. Lấy trường hợp lĩnh vực máy vi tính xách tay (laptop computer).
Hãng Toshiba đi trước với 21% thị trường. Nhưng có đến năm hãng ở vào vị
trí số hai là Zenith, Compaq, NEC, Tandy và Sharp, mỗi hãng chiếm từ 8-
10% thị trường. Thật thích thú khi ngắm nhìn cả sáu con ngựa đang tiến
vào khúc quanh chỉ lọt vừa hai con mà thôi. Sẽ là Toshiba và hãng nào?
Hãng nào sẽ chiếm được vị trí thứ hai?
Nhìn
dưới khía cạnh kinh tế thì là một thảm họa, khi biết bao nhiêu nguồn
nguyên liệu bị phung phí trong nhiều lĩnh vực như lĩnh vực máy tính xách
tay. Hiện nay có 130 hãng máy tính xách tay trên thị trường. Luật tay
đôi của tiếp thị sẽ tiên đoán còn rất ít trong số các nhãn hiệu này tồn
tại cho đến khi thế giới chào đón thế kỷ 21.
Nhìn
vào lịch sử ngành ôtô tại Mỹ. Trong năm 1904 có 195 loại xe khác nhau
được 60 công ty lắp ráp. Trong vòng 10 năm tiếp theo có 531 công ty được
thành lập và 346 công ty biến mất. Năm 1923 còn lại 108 nhãn hiệu xe
ôtô. Tới năm 1927, con số này tụt xuống còn 44. Ngày nay hai hãng Ford
và General Motors thống trị trong công nghiệp xe hơi nội địa, kèm theo
tương lai đầy bất trắc của Chrysler như một bằng chứng cụ thể.
Hiểu được tiếp thị là cuộc chạy đua của hai con ngựa, về lâu dài sẽ giúp cho bạn hoạch định được chiến lược trong ngắn hạn.
Các
nhà tiếp thị thành công chú trọng vào hai nấc thang trên cùng. Jack
Welch, Chủ tịch kiêm tổng giám đốc nổi danh của General Electric đã nói:
“Chỉ có những công cuộc kinh doanh ở vị trí số một và số hai trên thị
trường của họ mới có hy vọng thắng lợi trong một đấu trường toàn cầu, mà
sự cạnh tranh ngày càng gia tăng. Những người khác không làm được phải
tập trung lại, đóng cửa hay bán đi”. Cách suy nghĩ như trên đã làm cho
các công ty giống như Công ty Procter& Gamble trở nên hùng mạnh.
Trong số 32 trên 44 loại sản phẩm tại Mỹ, nhãn hiệu Procter& Gamble
luôn ở vị trí thứ nhất hay thứ hai mà thôi.
Trong
một thị trường đang mở mang, vị trí số ba và số bốn xem ra rất hấp dẫn.
Doanh số gia tăng, các khách hàng mới và ít hiểu biết tràn ngập thị
trường. Những khách hàng này không phải luôn luôn biết được nhãn hiệu
nào đứng đầu, vì vậy họ thường chọn ngay cái nào trông có vẻ hấp dẫn hay
thích thú. Các nhãn hiệu loại này có được vị trí số ba hay số bốn.
Thời
gian trôi qua, các khách hàng này học hỏi được kinh nghiệm, trở nên
khôn ngoan hơn. Họ muốn nhãn hiệu dẫn đầu, căn cứ vào giả thuyết ngây
thơ là nhãn hiệu dẫn đầu phải tốt hơn.
Chúng tôi nhắc lại: Khách hàng tin rằng tiếp thị là cuộc chiến của sản phẩm. Cách suy nghĩ này giữ cho hai nhãn hiệu trên cùng: “Chúng nó phải tốt nhất vì chúng đứng đầu”.
Nguồn:
Ads Sáng tạo
Không có nhận xét nào :
Đăng nhận xét