LẬP KẾ HOẠCH KINH DOANH
TÀI LIỆU NÀY THÍCH HỢP CHO NHỮNG AI?
Tập tài liệu này
được thiết kế chủ yếu cho các doanh nghiệp sản xuất của Việt Nam được tổ chức
dưới dạng công ty trách nhiệm hữu hạn hoặc công ty cổ phần. Trong giai đoạn
hiện tại của quá trình chuyển đổi nền kinh tế, phần lớn các công ty dưới dạng
này thuộc loại doanh nghiệp vừa và nhỏ (SME). Nó cũng có ích cho các doanh
nghiệp sản xuất tư nhân có tầm cỡ, những doanh nghiệp đang dự kiến phát triển
công việc kinh doanh của mình.
Tại các doanh
nghiệp nhỏ hơn, người chủ doanh nghiệp thường coi những cơ hội kinh doanh trong
tương lai luôn rộng mở, và họ giữ những kế hoạch của mình “trong đầu”. Còn ở
những doanh nghiệp có tầm cỡ lớn hơn, người ta có thể lên những kế hoạch tài
chính chi tiết và thực hiện hàng loạt công việc nghiên cứu thị trường. Việc lập
kế hoạch kinh doanh có thể đáp ứng được cả hai yêu cầu trên. Kết quả sẽ có là
một tài liệu tương đối súc tích mô tả doanh nghiệp và những dự định của chủ
doanh nghiệp cho tương lai của nó. Bản kế hoạch kinh doanh này cũng có thể được
sử dụng cho nhiều mục đích khác nhau, và như vậy hình thức trình bày của bản kế
hoạch phụ thuộc vào mục đích cụ thể của nó.
Việc chuẩn bị bản
kế hoạch tạo cơ hội hoàn thiện những phương pháp kế hoạch hoá được sử dụng
trong công việc kinh doanh, đồng thời giúp cho việc trình bày về doanh nghiệp
của bạn trước các đối tác khác mang tính chuyên nghiệp hơn. Bạn có thể quyết
định lập một kế hoạch nhằm đáp ứng một hay nhiều nhu cầu cụ thể như:
· Tìm kiếm nguồn tài
trợ – một kế hoạch kinh doanh tốt là công cụ có tính thuyết phục nhất bạn có
thể sử dụng, đồng thời cũng là tài liệu bắt buộc phải có đối với các tổ chức
tài chính.
· Đưa ra định hướng –
quá trình chuẩn bị bản kế hoạch giúp bạn suy nghĩ một cách khách quan về doanh
nghiệp của mình, về những điểm mạnh và điểm yếu nội tại, những cơ hội và mối đe
doạ từ bên ngoài, sự cần thiết và thời điểm ra những quyết định chiến lược.
· Truyền đạt được tới
các đối tác, các nhà đầu tư cũng như những nhân viên chủ chốt, qua đó củng cố
lòng tin vào các mối quan hệ, sự tín nhiệm cũng như khuyến khích và tập trung hơn
nữa những nỗ lực của nhân viên; tóm lại là tạo ra được một tầm nhìn chung
(shred vision)
· Tạo ra những công
cụ quản lý mới – Quá trình chuẩn bị một bản kế hoạch sẽ cung cấp những phương
tiện quản lý có lợi về lâu dài cho doanh nghiệp của bạn. Những phương pháp này
có thể được sử dụng lại khi các bản kế hoạch được cập nhật hoặc lập cho những
mục đích khác.
Thông thường, các
doanh nghiệp thường kết hợp sự cần thiết phải chuẩn bị một kế hoạch kinh doanh
với một quyết định đầu tư và những áp lực từ bên ngoài – nhu cầu về nguồn tài
chính. Nhưng những lợi ích của việc chuẩn bị một bản kế hoạch - định hướng,
truyền đạt, phương tiện quản lý – luôn là những xem xét đáng giá ở bất kỳ thời
điểm nào trong chu kỳ sống của doanh nghiệp. Khi nền kinh tế đi xuống và điều
kiện kinh doanh trở nên khó khăn hơn, thì cũng chính là lúc hợp lý để tiến hành
quá trình lập kế hoạch. Bản kế hoạch sẽ kết hợp những chiến lược để tồn tại với
việc định vị vị trí của công ty để có thể khai thác một cách nhanh nhất, có lợi
thế nhất sự phục hồi của nền kinh tế - điều nhất định sẽ xảy ra.
Những bản kế hoạch
cung cấp cho các ngân hàng hay những đối tác bên ngoài phải luôn mang tính khả
thi, và như vậy phải được dựa trên những giả định bảo thủ (với mục tiêu đặt ở
mức thấp một cách có chủ ý). Tuy nhiên, điều đó sẽ hạn chế những nỗ lực của các
cán bộ quản lý trong công ty; do vậy trên thực tế thường có những kế hoạch nội
bộ với những mục tiêu tham vọng hơn.
Bản danh mục này
dành cho một kế hoạch tổng hợp chi tiết với khoảng 10-15 trang viết cộng với
bảng biểu số lượng trang tương đương. Tuy nhiên, độ dài của bất kỳ một tài liệu
nào đều tuỳ thuộc vào mục đích của nó. Ví dụ, nếu yêu cầu vay ngắn hạn ngân
hàng để bổ sung cho khoản vay đã có thì chỉ cần một bản trình bày khoảng 2 đến
3 trang là đủ. Nếu bạn tiến hành kế hoạch hoá kinh doanh một cách tổng hợp và
sử dụng bản danh mục này để kiểm tra các đề mục, công việc trong tương lai sẽ
trở nên đơn giản hơn khi bạn cập nhật hoặc biên tập, sửa đổi lại tài liệu cho
phù hợp với nhiều mục đích khác…
Tầm quan trọng của
công tác kế hoạch hoá, với ý nghĩa như một chức năng được chính thức hoá trong
doanh nghiệp, về quy mô cũng như hình thức sở hữu của doanh nghiệp. Nếu doanh
nghiệp có một hội đồng quản trị năng động, người giám đốc điều hành phải luôn
có sự chuẩn bị để có thể cung cấp những kế hoạch cập nhật, ngắn – trung hoặc
dài hạn. Giám đốc điều hành có thể sử dụng bộ máy đó để lập một bản kế hoạch
kinh doanh được đề cập đến trong tài liệu này.
Công tác lập kế
hoạch dựa vào thu nhập và phân tích thông tin. Thông tin thường tới qua một
mạng lưới những mối quan hệ xung quanh nhà doanh nghiệp, bao gồm cả các nhân
viên, khách hàng, các nhà cung cấp – bạn hàng cũng như các cố vấn chuyên
nghiệp. Khi chính thức bắt đầu lập một kế hoạch, tốt hơn hết là phải có sự tham
gia của những người chịu trách nhiệm thực hiện kế hoạch đó.
Thông thường quá
trình này thường kéo dài trong vòng 8 tuần, bắt đầu bằng việc giới thiệu và
hướng dẫn các nhân viên thuộc nhóm công tác kế hoạch, xác định những trách
nhiệm của nhóm công tác, cho tới việc bắt đầu thu thập số liệu. Lịch trình cho
một bản kế hoạch kinh doanh điển hình được in ở bìa sau của tập tài liệu này.
Tốt nhất là bạn nên
dùng máy tính để soạn thảo bản kế hoạch kinh doanh, vì làm như vậy việc trình
bày sẽ tốt hơn, bản kế hoạch sẽ dễ dàng được cập nhật, hoặc chia thành nhiều
phần và sửa đổi cho phù hợp với các mục đích cụ thể. Hiện có nhiều nguồn tài trợ
để giúp bạn có thể xây dựng một bản kế hoạch có chất lượng cao cho doanh nghiệp
của mình với chi phí hợp lý. Hãy xem chi tiết tại Phần 3.
Người ta thường bắt
gặp những từ có liên quan tới kế hoạch kinh doanh được sử dụng lẫn với những từ
trên thực tế có nhiều nghĩa khác nhau. Khi doanh nghiệp trình cho Uỷ ban nhân
dân một dự án để thông qua, việc đánh giá dự án này được dựa trên một phương
pháp được giới thiệu vào đầu những năm 90 – với tên gọi là “nghiên cứu khả
thi”; tài liệu này sau đó được gửi tới ngân hàng dưới dạng một kế hoạch kinh
doanh. Thuật ngữ “dự án” được thường xuyên sử dụng trong cả hai trường hợp…
Một Nghiên cứu khả
thi nhằm xác định một ý tưởng có thể thực hiện được không và tính
thương mại của nó. Một nghiên cứu khả thi được thực hiện nhằm xác định liệu một
doanh nghiệp có thể được thành lập và hoạt động ở một vùng cụ thể nào đó, những
nguồn lực sẽ phải dùng tới; và tính thương mại của nó thường được thể hiện dưới
dạng các tỷ lệ tài chính hoặc kinh tế.
Kế hoạch kinh doanh định ra những mục
tiêu, chiến lược và chiến thuật để có thể khai thác một ý tưởng. Bởi vậy nó bao
gồm những phần quan trọng liên quan tới việc thực hiện các chủ đề như chiến
lược và kế hoạch marketing, tổ chức và quản lý doanh nghiệp, quản lý sản xuất –
phần mà một nghiên cứu kế hoạch khả thi không đề cập tới.
Một dự án là bất kỳ một hoạt
động nào cần tới một kế hoạch. Một dự án có thể là bất kỳ việc gì từ xây dựng
một ngôi nhà, lập một nghiên cứu khả thi hay một kế hoạch kinh doanh cho tới
việc làm bài tập do thày giáo giao. “Dự án” là một thuật ngữ chung được sử dụng
rộng rãi trong nhiều ngữ cảnh.
|
DANH MỤC KIỂM TRA NHỮNG NỘI DUNG
CỦA BẢN KẾ HOẠCH KINH DOANH
Sử dụng bản danh
mục như thế nào? Một cách tiện lợi để sử dụng tập tài liệu này là: trước hết
phân phát cho những người sẽ tham gia vào việc chuẩn bị bản kế hoạch. Sau đó
tiến hành gặp gỡ thông qua bản danh mục và phân công trách nhiệm thu thập số
liệu cho từng đề mục.Một vài đề mục có thể không hoặc kém thích hợp với tình
hình của doanh nghiệp bạn; bạn có thể cho điểm từ 0 đến 5 theo tầm quan trọng
của đề mục trong cuộc họp về bản danh mục.Một người phải được giao nhiệm vụ
ghi chép nguyên văn nội dung cuộc họp trên; biên bản này sẽ được dùng để phác
thảo bản nháp đầu tiên của kế hoạch. Thông thường ở các công ty nhỏ hơn,
chính giám đốc sẽ là người chịu trách nhiệm về việc ghi chép này. Cần ghi nhớ
rằng thiết lập một kế hoạch phụ thuộc rất nhiều vào công tác thu thập và quản
lý – xử lý thông tin; bạn phải thực hiện một cách toàn diện mọi mặt và nghiêm
ngặt để giảm tới mức tối đa những yếu tố bất ổn.Những nỗ lực của bạn bỏ vào
phần công việc này quyết định điểm mạnh của bản kế hoạch, cũng như mức độ
thuyết phục người đọc rằng bạn đã kiểm tra toàn bộ các giả thiết được đặt ra.
DANH MỤC KIỂM TRA NHỮNG NỘI DUNG CỦA BẢN KẾ HOẠCH KINH DOANH
DOANH NGHIỆP
|
||||||||||||||||||||||||
|
|
||||||||||||||||||||||||
|
|
||||||||||||||||||||||||
SẢN PHẨM VÀ DỊCH VỤ
|
Mục
đích: Mô tả chính xác doanh nghiệp bán cái gì- làm cho người đọc
không những hiểu về bản thân sản phẩm/dịch vụ mà còn hiểu được tại sao lại có
nhu cầu về sản phẩm/dịch vụ đó
|
|||
|
|
Đề mục
|
0-5
|
thực hiện
|
|
A
|
Phân tích mô tả:
·
Mô tả chính xác sản phẩm là gì, chức năng và tác dụng của nó,
sản phẩm của doanh nghiệp khác với các công ty như thế nào
·
Có nhiều dạng trong cùng một loại sản phẩm không·
·
Chu kỳ sống của sản phẩm kéo dài bao lâu·
·
Điều kiện vận hành thích hợp nhất của sản phẩm ·
·
Có cần tới các phụ tùng hay phụ liệu hay không; chúng có được
cung cấp không
·
Cần tới chuyên môn kỹ thuật nào để có thể sử dụng sản phẩm cho
hiệu quả (đưa các mô tả kỹ thuật vào phần phụ lục)
|
|
|
|
B
|
Phân tích ứng dụng:
·
Sản phẩm được sử dụng như thế nào? Ai dùng?·
·
Sản phẩm tiếp cận một khu vực thị trường mới hay cạnh tranh
trực tiếp với các nhà sản xuất đã có mặt trên thương trường- trong trường hợp
thứ hai, phần Phân tích lợi ích (C) trở thành phần quan trọng nhất·
·
Sản phẩm này bổ sung hay thay thế các sản phẩm khác ·
·
Sản phẩm phải mua liên tục hay chỉ phải mua một lần·
·
Người mua và người sử dụng cuối cùng có phải là một không,
quan hệ giữa họ ra sao, quan điểm của họ khác nhau như thế nào·
·
Có yêu cầu lắp đặt hay sửa đổi sản phẩm theo nhu cầu không;
nếu có thì thời gian và chi phí là bao nhiêu·
·
Nhu cầu lắp đặt/sửa đổi trên có ảnh hưởng tiêu cực tới doanh
số không; nếu có thì có thể giảm những tác động đó không·
·
Việc lắp đặt có ảnh hưởng tới việc bảo hành các thiết bị khác
không, có phải sử dụng các dịch vụ đặc biệt nào không
|
|
|
|
C
|
Phân tích lợi ích:
·
Sức hấp dẫn đối với thị trường-đánh giá giá trị thực của sản
phẩm hoặc giá trị được nhận thức bởi người tiêu dùng để chứng minh lý do mua
hàng của họ·
·
Xem xét một cách đặc biệt tính độc đáo của sản phẩm có liên
quan với những gì người mua đang hiện nay đang quan tâm khi chưa có sản phẩm
này·
·
Xem xét các khía cạnh: hình thức, hiệu suất, giá cả, tính đa
dạng, độ bền, tốc độ, độ chính xác, tính dễ sử dụng, chi phí lắp đặt/sử dụng,
khả năng giảm yêu cầu đào tạo, chất lượng nguyên liệu…
|
|
|
|
D
|
Kế hoạch phát triển:
·
Sản phẩm đã sẵn sàng cho sản xuất/tiêu thụ chưa·
·
Nếu chưa, thời gian cần thiết là bao nhiêu·
·
Có những ai đang phát triển các sản phẩm cùng loại·
·
Liệt kê các hoạt động, ngày tháng và chi phí cần thiết để hoàn
thành việc phát triển và thử nghiệm sản phẩm·
·
Tầm quan trọng của các kế hoạch phát triển sản phẩm trong
tương lai·
·
Xem xét độ rủi ro dẫn tới thất bại/khó khăn…
|
|
|
|
Việc phân tích
lợi ích có thể được thực hiện dễ dàng hơn bằng cách thiết lập một bảng có
dạng như ở dưới đây. Hãy thiết kế một bảng phân tích lợi ích sản phẩm như vậy
cho sản phẩm của bạn cũng như sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh. Hãy trình
bày các bảng này trong kế hoạch của bạn.
|
|||
BẢNG PHÂN TÍCH LỢI ÍCH SẢN PHẨM
|
|
Mức độ quan trọng
|
Phân hạng trên
thị trường
|
||||||
|
Nhân tố
|
Quan
trọng |
Tương
đối |
Không
quan trọng |
Dẫn đầu
|
Tốt
|
Trung bình
|
Kém
|
Không
phân hạng |
|
Hình thức
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Hiệu suất
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Giá cả
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Độ bền
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
......
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Giá
trị của các phần sau về phân tích thị trường và kế hoạch marketing/bán hàng
sẽ được củng cố nếu toàn bộ công việc trong phần sản phẩm/dịch vụ này được
thực hiện một cách kỹ lưỡng
|
||||||||
PHÂN TÍCH THỊ TRƯỜNG
|
Mục
đích: Cung cấp cho người đọc một bản phân tích về môi trường kinh
doanh của doanh nghiệp, qua đó có thể đánh giá các phần khác của bản kế hoạch
trong một môi trường thực tiễn. Phần này mô tả ai là người có nhu cầu về sản
phẩm, tại sao lại có nhu cầu đó, lượng cầu là bao nhiêu, và doanh nghiệp có
thể đáp ứng bao nhiêu phần trăm trong tổng lượng cầu này
|
|||
|
|
Đề mục
|
0-5
|
Thực hiện
|
|
A
|
Phân tích thị trường mục tiêu (người mua) điển hình:
·
Có thể có nhiều loại người mua, nhưng chỉ cần một số ít loại
người mua đã có thể tạo nên một thị phần lớn hay có lợi nhất; có 4 cách phân
loại chính.
·
· Phân theo khu vực địa lý- khu vực của người mua, khu vực sản
xuất, sở thích theo khu vực,dân số, nguồn tài nguyên thiên nhiên ·
·
Phân theo hoạt động chung của người mua cuối cùng-cá nhân hay
tổ chức, chính phủ, kinh doanh hoặc sản xuất…·
·
Phân theo vị trí hay trách nhiệm của người mua-người mua là cá
nhân, là chủ sở hữu doanh nghiệp, hay là nhân viên/cán bộ quản lý của họ…
·
Phân theo đặc điểm cá nhân của người mua – tuổi tác, các đặc
điểm thể chất, giới tính, thu nhập, sở thích, các mối quan tâm chính trị,
thành viên các hiệp hội….
|
|
|
|
B
|
Tại sao khách hàng mua:
·
Người mua thu được gì đối với những lợi ích được trình bày ở
mục phân tích lợi ích và ứng dụng.
·
Sản phẩm của doanh nghiệp thoã mãn một nhu cầu hay mới chỉ là
một mong muốn/mơ ước (động cơ mua hàng xuất phát từ lý do này là không chắc
chắn).
·
Khi lựa chọn sản phẩm này, người mua có tiết kiệm ngay được
tiền bạc hoặc thu được lợi ích về lâu dài không.
·
Có thể xác định được khoảng thời gian thu hồi vốn đã bỏ ra để
mua sắm không.
·
Hãy xem xét hàng loạt các lý do mua sắm khác: như thờ i gian
giao hàng, do nhãn hiệu…
·
Với một số khách hàng nhất định, có những cản trở cụ thể nào
đối với việc mua hàng không, ví dụ như chi phí phải trả trước.
·
Hiện người mua tiềm năng đang làm gì khi chưa mua sản phẩm của
DN.
|
|
|
|
C
|
Xác định thị trường tổng thể:
·
Cho đến hiện tại có bao nhiêu người mua tiềm năng được dự kiến
trong khu vực địa lý đề cập tới trong kỳ kế hoạch – liên hệ loại khách hàng
với dữ liệu điều tra nghiên cứu:
·
Lượng người mua lớn tới đâu, từ đó xác định được một cách
tương đối dung lượng hàng bán và mức độ tiếp xúc với khách hàng.
·
Mức độ thường xuyên mua, khối lượng mua là bao nhiêu.
·
Quy mô thị trường tính bằng tiền (đồng).
·
Trong tương lai- thị trường mới xuất hiện, đang tăng trưởng,
hay sẽ bão hoà.
·
Thị trường bị ảnh hưởng thế nào bởi nhân tố tăng trưởng kinh
tế chung, hãy cung cấp những bằng chứng củng cố cho luận điểm của bạn.
·
Những chính sách của chính phủ có ảnh hưởng tới thị trường
không.·
·
Những nhân tố cơ bản làm tăng trưởng thị trường được mong đợi
là gì.
·
Dựa vào các dự đoán trên, ước tính số lượng người mua trong
vòng 3-5 năm và 10 năm tới, quy mô của họ, mức độ thường xuyên mua sắm, số
lượng những lần mua, và sau đó là dung lượng thị trường tính bằng tiền…
|
|
|
|
D
|
Phân đoạn thị trường:
·
Chia nhỏ thị trường tổng thể thành nhiều đoạn cụ thể có thể
quyết định những phân đoạn nào cần tập trung nỗ lực maketing- qua đó mỗi yếu
tố thị trường được xác định và lượng hoá.
·
Lựa chọn một phương pháp phân đoạn thích hợp với doanh nghiệp
của bạn ,ví dụ: theo khu vực địa lý hoặc theo đặc điểm cá nhân của người mua.
·
Trong mỗi phân đoạn này có thể có các phân đoạn nhỏ hơn được
chia theo: chất lượng, giá cả, điều kiện hoàn vốn… những phân đoạn phụ này
cũng có thể được chia nhỏ hơn nữa.
·
Xác định dung lượng thị trường tính bằng tiền cho mỗi phân
đoạn· Xác định đoạn thị trường nào bạn nên nhắm tới.
·
Tìm hiểu liệu có sự tập trung người mua theo khu vực hoặc theo
ngành không.
·
Tính mùa vụ có ảnh hưởng tới một vài phân đoạn ( hay tất cả
các phân đoạn) không.
·
Bạn làm thế nào để đáp ứng được, trước những thay đổi nhu cầu
thị trường hoặc phân đoạn thị trường, khi những yếu tố này trở nên quan
trọng.
|
|
|
|
E
|
Phân tích cạnh tranh:
·
Xác định các yếu tố cạnh tranh.
·
Xác định tình hình cạnh tranh cụ thể - ai là đối thủ chính, cơ
sở của họ đặt ở đâu, họ đã hoạt động trong lĩnh vực này bao lâu, quy mô của
họ lớn hay nhỏ, thị phần thế nào, ai là kẻ mạnh nhất.
·
Động thái cạnh tranh- các nhà cung cấp bao quát thị trường được
tới đâu; cung thừa hay thiếu, điều đó dẫn tới hoạt động tiếp thị tích cực hay
cơ hội cho các đối thủ khác; địa phương nào là vùng đang tăng trưởng nhanh,
đâu là những ví dụ điển hình của kẻ thắng/kẻ bại trong cạnh tranh, hay tất cả
đều thành công- một yếu tố cho thấy thị trường dễ xâm nhập.
·
Các đối thủ cạnh tranh có liên kết với nhau để chống lại những
kẻ mới xâm nhập thị trường không.
·
Những kế hoạch của bạn có ảnh hưởng lớn đến các đối thủ cạnh
tranh không- bạn dự tính sẽ chiếm bao nhiêu phần trăm thị trường.
·
Trong số các khách hàng của bạn, bao nhiêu phần trăm là khách
hàng mới, bao nhiêu phần trăm là do thu hút được từ phía các đối thủ cạnh
tranh.
·
Các đối thủ cạnh tranh sẽ phản ứng như thế nào, ví dụ tung dư
luận xấu, tiến hành chiến tranh giá cả, tẩy chay, phá hoại ngầm hay bỏ mặc.
·
Chiến lược phòng thủ của doanh nghiệp là gì.
·
Điểm A+B nhằm mục đích xác định tổng thể thị trường thực bao
gồm những người chắc chắn sẽ mua trong khu vực thị trường được doanh nghiệp
hướng tới.
·
Phương pháp này có thể khó thực hiện ở Việt Nam, đặc biệt là
cho thị trường hàng tiêu dùng phổ thông vì mới chỉ có một số lượng khiêm tốn
những nghiên cứu thị trường.
·
Sẽ dễ dàng hơn nếu bạn định hướng vào các loại nhà máy hay
doanh nghiệp nhất định.
·
Bạn cũng có thể phải thoả hiệp đôi chút khi ước tính dung
lượng của thị trường, đồng thời tìm kiếm những phương pháp đơn giản hơn.
·
Hãy sử dụng các kết quả của những nỗ lực marketing ban đầu của
mình cũng như của các đối thủ cạnh tranh để lượng hoá thị trường tiềm năng…
|
|
|
CHIẾN LƯỢC MARKETING VÀ KẾ HOẠCH BÁN HÀNG
|
Mục đích: Làm thế nào để
đạt được doanh số cho sản phẩm hoặc dịch vụ. Diễn tả chính xác doanh nghiệp
cần làm gì để đạt được thị phần mong muốn. Đây chính là bản tóm tắt chi tiết
của chiến lược marketing và các phương pháp khuyến mãi cũng như các chiến
thuật phụ trợ cần tận dụng
|
|||
|
|
Đề mục
|
0-5
|
Thực hiện
|
|
A
|
|
|
|
|
B
|
Phương pháp xúc tiến:
·
Cần phân biệt “chiến lược đẩy” với “chiến lược kéo”-đối với
hầu hết các doanh nghiệp vừa và nhỏ, việc tiếp xúc với thị trường thông qua
các phương tiện xúc tiến đại chúng rất tốn kém, quy mô sản xuất của các doanh
nghiệp này có thể là quá nhỏ để có thể nhận biết tới thị trường.
·
“Chiến lược đẩy” vì vậy trở nên hợp lý hơn, với các phương
pháp xúc tiến thông qua các kênh phân phối.
·
Đối với các đại lý phân phối trung gian, hãy xem xét các chiến
thuật để lôi kéo và duy trì lòng trung thành của họ.
·
Xem xét các tỷ lệ hoa hồng và các biện pháp khuyến khích khác,
VD: những đồ vật khuyến mãi nhỏ phân phối cho các tổng đại lý/người bán lẻ;
tiếp cận những người bán lẻ thông qua các nhân viên marketing; hoạt động giải
trí; mời ăn tối…
·
Đối với công tác xúc tiến thông qua phương tiện đại chúng, xem
xét những khía cạnh cụ thể, hoặc tập hợp những nhân tố nào có thể đóng vai
trò làm công cụ tạo ra sở thích của công chúng đối với sản phẩm, dịch vụ hoặc
bản thân doanh nghiệp.
·
Phương tiện truyền thông tốt nhất để thực hiện các chiến
thuật.
·
Quảng cáo rộng rãi: TV, đài phát thanh, các tạp chí, qua bưu
điện
·
Quảng cáo chọn lọc: tạp chí chuyên ngành, gửi thư giới thiệu
tới các doanh nghiệp, hiệp hội, hội nghị, triển lãm.
·
Liên hệ trực tiếp: cửa hàng, phòng trưng bày, điện thoại,
viếng thăm cá nhân, chương trình video…
|
|
|
|
C
|
Triển khai kế hoạch tiếp xúc và tổ chức bán hàng:
·
Xác định độ nhạy cảm của doanh số đối với chi phí quảng cáo
hoặc số lượng các loại tiếp xúc·
·
Tầm quan trọng của: quan hệ kinh doanh, quan hệ cá nhân, các
cuộc viếng thăm,…trong việc duy trì doanh số.
·
Tổ chức việc bán hàng theo hình thức nào, quy mô ra sao; VD:
nhân viên của doanh nghiệp, qua hệ thống đại lý trung gian, hay các đại diện
bán hàng tại các địa phương hưởng lương hoa hồng.
·
Chiến lược nào cần phải sử dụng để xác định/lôi kéo những đại
lý lý tưởng.
·
Khi nào và tiến hành như thế nào các hoạt động quảng cáo,
khuyến mãi-có thể phải cần tới các phương pháp khác nhau đối với từng phân
đoạn thị trường.
·
Cần nhân viên bán hàng thuộc loại nào: kiên nhẫn, xông xáo,
chuyên nghiệp, xuất sắc, nổi tiếng, có quan hệ tốt...
·
Những kinh nghiệm mà nhân viên bán hàng cần có: bằng cấp
chuyên môn, số năm kinh nghiệm trong nghề, từng sử dụng/bán sản phẩm tương
tự.
·
Nhân viên bán hàng được tuyển dụng, đào tạo, khuyến khích,
thưởng, tổ chức, giám sát, dự tính hoạt động, điều khiển, hỗ trợ và giữ lại
như thế nào.
·
Tổng hợp thành một bảng các chi phí marketing và bán hàng
thông thường hàng tháng.
·
Tổng hợp thành một bảng riêng biệt các chi phí quảng cáo và
khuyến mãi.
|
|
|
|
D
|
Doanh số trung bình:
·
Hiểu khái niệm “Doanh số trung bình” như một công cụ hữu ích
trong quản lý và tính toán chi phí.
·
Để có được một hợp đồng bán hàng, cần phải có bao nhiêu lần
tiếp xúc, trong khoảng thời gian bao lâu.
·
Chỉ hợp đồng được một lần thôi hay nhiều lần, bán hàng nhiều
lần lặp lại dễ dàng hơn hay đòi hỏi nhiều nỗ lực hơn.
·
Tổng doanh số thu được với những nỗ lực như vậy là bao nhiêu.
·
Doanh số trung bình dự tính là bao nhiêu, chi phí để đạt được
“doanh số trung bình” cho một lần bán hàng tính theo các chỉ số kể trên là
bao nhiêu.
·
Chi phí trung bình cho một hợp đồng nhân với tổng số hợp đông
bán hàng bằng tổng chi phí marketing.
·
Khi xem xét một ngành/nhóm khách hàng, hãy so sánh chi phí cho
một hợp đồng trung bình của ngành đó lớn hơn hay nhỏ hơn so với toàn bộ khu
vực thị trường.
·
Trong trường hợp chi phí bán hàng biến động với biên độ lớn,
không nên lập kế hoạch dựa vào các con số trung bình này.
|
|
|
|
E
|
Xác định giá cả và lợi nhuận:
·
Giá cả của sản phẩm là bao nhiêu; giá đó đã được xác định như
thế nào và tại sao lại chọn phương pháp đó, VD: dựa vào chi phí trực tiếp
nhân với một hệ số, dự kiến giá trị của sản phẩm trên thị trường, lấy giá của
đối thủ cạnh tranh nhân với một hệ số,…·
·
Người mua nhạy cảm với giá cả của sản phẩm như thế nào, liên
hệ với phần phân tích mua hàng/phân tích lợi ích; xem xét việc mua sắm có
chiếm một ngân khoản lớn của người mua hay không; giá có giảm không khi mua
với số lượng lớn.
·
Chính sách giá cả đặc biệt có được sử dụng như một công cụ bán
hàng không - giảm giá theo số lượng, đối xử đặc biệt, bớt giá,…
·
Có cung cấp trợ giúp về mặt tài chính không-gửi bán, chiết
khấu mua vào, tín dụng, thuê mua, chuyển nhượng hợp đồng.
·
Lợi nhuận tính bằng tính bằng tiền và tính theo phần trăm giá
bán là bao nhiêu-phần này đòi hỏi phải tính toán được chi phí sản xuất.
|
|
|
|
F
|
Phân phối sản phẩm:
·
Sản phẩm/dịch vụ được phân phối đến người mua bằng cách nào,
do ai thực hiện.
·
Cơ sở/văn phòng của bạn có tầm quan trọng như thế nào trong
quá trình phân phối-có cần thiết phải đặt ở nhiều địa điểm không.
·
Có các nhân tố đặc biệt về bao gói, đóng nhãn hiệu hay vận
chuyển nào làm tăng chi phí không.
·
Có cần phải đào tạo khách hàng hay cung cấp dịch vụ lắp đặt
hoặc tài liệu hướng dẫn không.
|
|
|
|
G
|
Phân tích cạnh tranh:
·
Các đối thủ cạnh tranh tổ chức, xúc tiến, tuyển dụng, định
giá, bán hàng, phân phối như thế nào, so sánh với doanh nghiệp của bạn.
|
|
|
|
H
|
Dự tính doanh số bán hàng:
·
Lập bảng tổng kết các đơn hàng nhận được với doanh số, nhóm
theo từng loại sản phẩm.
|
|
|
|
Nói chung nên tìm
kiếm trợ giúp chuyên môn trong việc xây dựng kế hoạch cho các chiến dịch xúc
tiến qua truyền thông đại chúng
|
|||
SẢN XUẤT/VẬN HÀNH
|
Mục đích: Giải trình chi
tiết sản phẩm sẽ được sản xuất (hoặc dịch vụ sẽ được cung cấp) như thế nào;
cần có những nguồn lực nào để quá trình đó vận hành một cách có hiệu quả.
|
|||
|
|
Đề mục
|
0-5
|
Thực hiện
|
|
A
|
Đánh giá phương pháp sản xuất·
·
Mô tả các công đoạn sản xuất ra sản phẩm, vẽ sơ đồ mô tả quá
trình
·
· Quá trình sản xuất là liên tục hay gián đoạn·
·
Có những công đoạn sản xuất nào tốn thời gian hơn các công
đoạn khác, số lượng các máy móc khác nhau có phản ánh sự khác biệt đó không·
·
Có công đoạn nào phải được thực hiện tách biệt về mặt vật lý
do các lý do an toàn, vệ sinh hay tiếng ồn..không·
·
Có công đoạn nào phải sử dụng thầu phụ bên ngoài không, và
chất lượng được quản lý như thế nào ·
·
Thời gian vận hành của toàn bộ quá trình sản xuất
|
|
|
|
B
|
Nguyên vật liêu và các quy trình·
·
Cần nguyên vật liệu gì, lấy từ nguồn nào·
·
Số lượng bao nhiêu, nhập về thành nhiều đợt hay không, thời
hạn,số lượng và chất lượng mỗi đợt giao hàng có chính xác không; chất lượng
yêu cầu nguồn cung cấp có đảm bảo không, thời gian nhận hàng kể từ khi có đơn
hàng là bao lâu·
·
Lượng hàng tồn kho dự trữ cần bao nhiêu –xem xét các yếu tố
thời gian đặt hàng, nguồn nguyên vật liệu, yêu cầu của sản xuất/bán hàng·
·
Kho nguyên vật liệu có cần các phương tiện đặc biệt không,
hỏng hóc và hao hụt có phải là vấn đề cần lưu tâm không·
·
Tầm quan trọng và cách tiến hành quản lý chất lượng trong
doanh nghiệp
·
Có những yêu cầu đặc biệt về sức khoẻ/an toàn không·
·
Các quy trình được tiêu chuẩn hoá hay từng công đoạn có tính
riêng biệt·
·
Cơ sở sản xuất có đầy đủ/đồng bộ không, hãy nên một kế hoạch
phát triển·
·
Có cần thầu phụ trong quá trình sản xuất không-nếu có, nêu tỷ
lệ của nó trong sản phẩm cuối cùng·
·
Có sự tin tưởng/phụ thuộc đáng kể nào vào các nhà thầu phụ
nhất định không, mối quan hệ với các nhà thầu đó được duy trì như thế nào ·
·
So sánh chi phí thực hiện hợp đồng thầu phụ với chi phí tự sản
xuất
·
Có sự thay đổi nào trong tương lai hướng tới (hoặc loại bỏ)
thầu phụ không
|
|
|
|
C
|
Nhu cầu về thiết bị·
·
Cần phải có thiết bị gì- so sánh tương quan năng suất, chi phí
vận hành, bảo dưỡng,cũng như giá cả·
·
Xác định thực trạng thiết bị hiện có, quyết định liệu có phải
nâng cấp/thay thế và các giai đoạn tiến hành·
·
Tổng hợp nhu cầu thiết bị thành một bản dự toán·
·
Loại nhân viên sản xuất cần tuyển dụng, bố trí và trả lương ·
·
Có tuyển dụng nhân viên/công nhân mùa vụ (hoặc làm nửa ngày)
không·
·
Những yếu tố nào quyết định hiệu suất công việc –VD: độ tin
cậy của thiết bị, đội ngũ nhân viên ổn định
·
Mất bao lâu để hoàn chỉnh và vận hành công việc kinh doanh
mới·
·
Tổng chi phí khởi sự là bao nhiêu·
·
Chi phí sản xuất một đơn vị sản phẩm ·
·
Có áp dụng định mức tiêu chuẩn không, chúng được xây dựng như
thế nào, các chi phí này thay đổi theo khối lượng sản xuất ra sao
|
|
|
|
D
|
Chi phí sản xuất·
·
Ước tính chi phí sản xuất tiêu chuẩn cho một đơn vị sản phẩm –
sử dụng cho mục đích giám sát và điều khiển; trước hết hãy phân loại các chi
phí·
·
Các chi phí biến đổi chỉ xuất hiện khi cơ sở sản xuất được đưa
vào hoạt động, chi phí này này không đổi cho một đơn vị sản phẩm – không phụ
thuộc vào khối lượng sản xuất (ví dụ: chi phí nguyên vật liệu)·
·
Các chi phí biến đổi cũng chỉ xuất hiện khi có hoạt động sản
xuất, nhưng thường liên quan đến yếu tố thời gian hơn là số lượng sản phẩm
sản xuất ra (ví dụ: chi phí điện lực)·
·
Các chi phí cố định như tiền thuê đất, thuê nhà xưởng …thường
khó có thể điều chỉnh trong quá trình sản xuất và thường không được tính vào
định mức chi phí sản xuất tiêu chuẩn.·
·
Hãy sử dụng mẫu dưới đây.
|
|
|
|
E
|
Phân tích cạnh tranh·
·
So sánh doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh về thiết bị,
vị trí, phương pháp, hiệu suất và tính năng.
·
So sánh tổng chi phí sản xuất ·
·
Những mối quan hệ ban đầu này sẽ phát triển như thế nào và tại
sao.
|
|
|
MẪU TÍNH TOÁN ĐỊNH MỨC CHI PHÍ SẢN XUẤT
|
|
Chi phí cho
đơn vị sản phẩm |
Chi phí
một giờ máy |
Chi phí cho sản
phẩm
X trong một giờ |
Chi phí cho sản
phẩm Y trong một giờ |
|
Nguyên liệu
|
|
|
|
|
|
Chi phí vận hành
thiết bị
|
|
|
|
|
|
Chi phí lao đông
trực tiếp
|
|
|
|
|
|
Phế liệu
|
|
|
|
|
|
Tổng chi phí
|
|
|
|
|
|
Chi phí trên một
đơn vị sản phẩm
|
|
|
|
|
|
Tầm quan trọng
của phần này thường bị đánh giá thấp. Nó đặc biệt quan trọng trong trường hợp
của một nền kinh tế đang chuyển đổi.
|
||||
KẾ HOẠCH QUẢN LÝ- SỰ PHỐI HỢP VÀ PHƯƠNG PHÁP ĐIỀU HÀNH CỦA CÁC
BỘ PHẬN QUẢN LÝ
|
Mục đích: Mô tả cơ cấu tổ
chức quản lý, các kỹ năng cụ thể cần có, những người giữ các vị trí chủ chốt
và các phương pháp điều hành mà họ sử dụng để hỗ trợ nhau nhằm đạt được sự
thành công của doanh nghiệp .
|
|||
|
|
Đề mục
|
0-5
|
Thực hiện
|
|
A
|
Các chức năng tác nghiệp:
·
Xác định các chức năng của những lĩnh vực tác nghiệp cụ thể
(VD: tài chính, marketing, kỹ thuật…) nhấn mạnh vào những khía cạnh quan
trọng nhất của các tác nghiệp đó.
·
Sau đó, xem xét các chức năng tác nghiệp này tác động qua lại
với nhau thế nào trong các quan hệ báo cáo (ai báo cáo cho ai), các luồng
thông tin trao đổi, ảnh hưởng của việc bố trí địa điểm làm việc của các bộ
phận đó.
·
Dựng một sơ đồ tổ chức của doanh nghiệp – biểu đồ hoá mối quan
hệ giữa các lĩnh vực chức năng.
|
|
|
|
B
|
Các hệ thống kinh doanh:
·
Các bộ phận chức năng tác nghiệp kể trên cần được hỗ trợ bởi
những hệ thông kinh doanh, qua đó có thể tiến hành công tác quản lý và điều
chỉnh; VD: các hệ thống kế toán, kiểm toán kho, kiểm soát chi phí, kiểm soát
tiền mặt, kiểm tra chất lượng, các trung tâm chịu trách nhiệm và hệ thống
giám sát hiệu quả.
·
Tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ (SME), những hệ thống này
thường rất sơ đẳng - chúng được thiết kế bởi chủ doanh nghiệp và dẫn tới một
hệ thống quản lý dựa vào lòng tin và tạo ra ít cơ hội cho việc giao trách
nhiệm và phát triển hệ thống quản lý.
·
Xem xét một cách nghiêm túc các hệ thống hiện tại - những khó
khăn trong quá trình phát triển và làm thế nào để nâng cấp chúng.
|
|
|
|
C
|
Tuyển chọn, đào tạo các cán bộ chủ chốt:
·
Xác định những vị trí chủ chốt cần có để thực hiện kế hoạch
của bạn.
·
Những cán bộ đó đã ở trong doanh nghiệp hay cần được tuyển
dụng.
·
Đánh giá những kỹ năng hiện có của cán bộ, chú ý tới những vị
trí chủ chốt, những vị trí đòi hỏi kỹ năng thấp có thể được nhóm với nhau,
lưu ý tới những kỹ năng cần có để vận hành những công nghệ hoặc hệ thống kinh
doanh nhất định.
·
Doanh nghiệp có định đào tạo từ nội bộ, tuyển dụng từ bên
ngoài, sử dụng kỹ năng của các nhà đầu tư/các đối tác, tiếp nhận đào tạo của
các nhà cung cấp thiết bị hoặc các nhà tư vấn không.
·
Đánh giá nhu cầu đào tạo, loại hình đào tạo nào sẽ áp dụng -
đào tạo tại chỗ qua công việc, qua các trường dạy nghề, các khoá đào tạo –
xem xét các chi phí cho những hoạt động này.
|
|
|
|
D
|
Khuyến khích và đãi ngộ:
·
Đối với các cán bộ chủ chốt - lương, thưởng, hoa hồng; có sử
dụng hợp đồng lao động không và có những điều khoản đặc biệt nào.
|
|
|
|
E
|
Quyền sở hữu:
·
Nếu quyền sở hữu có vai trò khuyến khích đặc biệt quan trọng-
hãy thảo luận.
·
Những ai là chủ doanh nghiệp và cổ phần của họ, các kế hoạch
tương lai về quyền sở hữu của doanh nghiệp, những ai là thành viên hội đồng
quản trị.
|
|
|
|
Thế mạnh của bộ
máy quản lý là một trong những mối quan tâm hàng đầu của các ngân hàng trong
việc xem xét cân nhắc các khoản đầu tư trung và dài hạn.
|
|||
KẾ HOẠCH KINH DOANH
|
Mục đích: Tổng hợp các chi
phí triển khai và vận hành doanh nghiệp như đã trình bày trong bản kế hoạch.
Mọi sự sắp xếp và tính toán chi phí cho các yêu cầu đã xác định trong các
phần trước, cũng như cho các yếu tố thích hợp khác
|
|||
|
|
Đề mục
|
0-5
|
Thực hiện
|
|
A
|
Thiết bị và tiện ích·
·
Xem xét những hạng mục như: đặc điểm kỹ thuật và chi phí cho
văn phòng, nhà xưởng; chi phí xây mới hay sửa chữa thiết bị sản xuất, chi phí
lắp đặt nội thất và thiết bị văn phòng.
·
Nên mua sắm hay thuê những tiện ích và thiết bị đó.
·
Chỉ ra những người cung cấp/nhà thầu có khả năng· Đối với nhà
xưởng, thiết bị,..có sẵn đưa vào thực hiện kế hoạch, liệt kê chi tiết giá mua
nguyên thuỷ cũng như giá trị còn lại trong sổ kế toán.
·
Tóm tắt tất cả các thông tin trên trong một bảng.
|
|
|
|
B
|
Tồn kho đầu kỳ:
·
Giá trị hàng tồn kho, nguyên vật liệu…phải được xác định bằng
giá mua nguyên thuỷ, hàng mới nhập được định giá theo các bản chào hàng của
nhà cung cấp.
·
Xem xét khả năng đặt hàng theo số lượng một cách kinh tế nhất
cũng như thời gian giao hàng.
·
Sử dụng các thông tin này để tính toán nhu cầu lưu kho (bao
nhiêu ngày) để đạt được doanh số mục tiêu (nguyên vật liệu, bán thành phẩm
cũng như thành phẩm).
·
Tính toán thời gian và chi phí đặt hàng
|
|
|
|
C
|
Những chi phí khởi sự:
·
Tổng hợp thành bảng các loại và khối lượng các chi phí khác
như: chi phí quảng cáo ban đầu, đặt cọc cho các công ty cung ứng dịch vụ,
dịch vụ phí về pháp luật và kế toán, xin giấy phép hoặc đăng ký kinh doanh,
tuyển dụng và đào tạo, đăng ký nhãn mác..
·
Khi thích hợp, cân nhắc các khoản mục như giải phóng mặt bằng,
đền bù, thủ tục thuê đất- điều tra toàn diện các khoản mục chi phí này thông
qua các nhà chức trách địa phương.
|
|
|
|
D
|
Chi phí gián tiếp:
·
Tập hợp thành bảng các chi phí gián tiếp điển hình theo tháng
và năm, theo đà phát triển của doanh nghiệp.
·
Áp dụng đối với các chi phí phân phối, chi phí bán hàng và
marketing, chi phí thành lập doanh nghiệp (ví dụ chi phí bảo hiểm, thuê nhà,
tiện ích điện nước, chi phí hành chính kể cả trả lương nhân viên quản lý).
|
|
|
|
E
|
Vốn lưu động:
·
Đây là lượng vốn cần thiết để duy trì lượng tiền mặt, duy trì
kho hàng cũng như hàng hoá đã phân phối nhưng chưa được thanh toán (tức là
bằng tổng tài sản lưu động trừ nợ ngắn hạn; những số liệu này được ước tính
từ dự đoán về dòng tiền trong chương tiếp theo.
|
|
|
|
F
|
Bảng tóm tắt:
·
Lập bảng cho từng loại khoản mục chi phí kể trên, liệt kê khối
lượng chi phí và thời gian (tháng) cần phải thanh toán các khoản mục đó.
|
|
|
|
Chương này và
chương tiếp sau về Dự báo Tài chính là những phần được quan tâm nhất. Để
chuẩn bị một cách chu đáo cho phần này hãy đọc tài liệu “Kế Hoạch Kinh Doanh
– Kế Hoạch & Dự Báo Tài Chính”.
|
|||
DỰ BÁO TÀI CHÍNH
|
Mục đích: Tổng hợp toàn bộ
kế hoạch như đã phác thảo, trên cơ sở đó cụ thể hoá cho các năm hoạt động
tiếp theo của doanh nghiệp, dưới dạng tiền trong một thời kỳ. Phần này hỗ trợ
việc tính toán các nhu cầu tiền mặt, chỉ rõ khi nào các dòng tiền sẽ quay trở
lại doanh nghiệp; nó cũng đồng thời là công cụ phân tích năng lực tài chính
và những giá trị tương lai có thể đạt được của doanh nghiệp. Bản dự báo tài
chính này cũng có thể được cập nhật trong quá trình tiến hành kế hoạch. Phần
này nên thực hiện sau cùng.
|
|||
|
|
Đề mục
|
0-5
|
Thực hiện
|
|
A
|
Dự báo Lãi – Lỗ hàng tháng:
·
Mẫu của phần này được trình bày chương 10· Các khoản thu nhập
và0 chi phí được ghi cho tháng mà các hoạt động đó thực sự phát sinh, và do
đó có thể khác với thời điểm (tháng) doanh nghiệp thực sự trả tiền hay thu
tiền về.
·
Đối với thu nhập – giao dịch được ghi nhận trong tháng mà
doanh nghiệp gửi hoá đơn tới khách hàng (người mua)- hàng coi như đã được
bán.
·
Đối với chi phí – giao dịch được ghi nhận trong tháng mà doanh
nghiệp nhận được hoá đơn (từ người bán).
·
Mua sắm nguyên vật liệu- ban đầu được ghi nhận thành tăng khối
tài sản, sau đó được ghi thành chi phí sản xuất đồng thời với việc gửi hoá
đơn thanh toán tới người mua sản phẩm (hoặc dịch vụ).
|
|
|
|
B
|
Dự đoán dòng tiền mặt theo tháng:
Mẫu của phần này được trình bày ở chương 10
·
Phần này có được nhờ sự tham chiếu phần dự báo lãi lỗ hàng
tháng , tuy nhiên các giá trị chỉ được ghi nhận trong tháng thực sự diễn ra
các hoạt động thanh toán bằng tiền mặt.
Có 3 giai đoạn.- tương ứng với ba phần - điền số liệu vào mẫu kể trên
·
(1) Dòng tiền phảnánh hoạt động tác nghiệp đơn thuần.
·
(2) Dòng tiền từ hoạt động đầu tư ban đầu (mua sắm tài sản
cốđịnh và đầu tư khác)
·
(3) Dòng tiền mặt phản ánh hoạt động đầu tư từ bên ngoài vào
doanh nghiệp và từ doanh nghiệp ra bên ngoài (đầu tư hoặc cho vay)
|
|
|
|
C
|
Dự báo Bảng cân đối kế toán:
·
Mẫu của phần này được trình bày chương 10.
·
Thông thường, doanh nghiệp cần dự báo cho ít nhất là một năm
đầu tiên, hoặc thậm chí dài hơn nếu tới cuối năm thứ nhất, hoạt động mua sắm
ban đầu (capital investment) và các hoạt động đầu tư/ cho vay (financing)
chưa hoàn tất.
|
|
|
|
D
|
Phân tích tỷ lệ tài chính:
·
Các tỷ lệ này có thể được tính toán từ các dự báo của bạn.
·
Có thể tính toán các tỷ số nhất định nhằm đánh giá: tính sinh
lợi, khả năng chuyển hoá thành tiền mặt cũng như khả năng thanh toán nợ.
·
Điểm hoà vốn cũng có thể được tính toán để xác định mức doanh
số mà tại đó doanh nghiệp bắt đầu thu được lợi nhuận.
|
|
|
|
E
|
Những rủi ro chính:
·
Những rủi ro có thể ảnh hưởng tới các con số dự báo và tính
toán của bạn cần phải được nhắc tới với các tác động của nó cũng như những
biện pháp được sử dụng để giảm thiểu những yếu tố đó.
|
|
|
|
Từ chương 7 tới
phần này là những phần thu hút được sự quan tâm nhiều nhất. Để chuẩn bị chu
đáo cho phần này, hãy đọc tập tài liệu “Kế Hoạch Kinh Doanh – Kế Hoạch &
Dự Báo Tài chính”. Xem bìa sau tập tài liệu này để biết chi tiết về tài liệu
trên và các ấn phẩm bổ ích khác. Một phần mềm dự báo tài chính đơn giản cũng
được cung cấp để giúp bạn hoàn tất phần trình bày này.
|
|||
PHỤ LỤC VÀ DIỄN GIẢI
PHỤ LỤC
|
|
DỰ BÁO THU NHẬP VÀ CHI PHÍ THÁNG... NĂM..
Đơn vị: 1000 VNĐ
|
|
Tháng 1, tháng 2,
tháng 3, tháng 4… tháng 11, tháng12
|
Tổng
|
%
|
|
Doanh số
|
|
|
|
|
Giá vốn hàng
bán(nguyên vật liệu)
|
|
|
|
|
Tồn kho đầu kỳ
|
|
|
|
|
Chi phí sản xuất
trực tiếp
|
|
|
|
|
Lương lao động
trực tiếp
|
|
|
|
|
Tiền thuê nhà
xưởng, thiết bị
|
|
|
|
|
Các chi phí trực
tiếp khác
|
|
|
|
|
Mua sắm nguyên
vật liệu, linh kiện…trong kỳ
|
|
|
|
|
Thuế Doanh thu
(đã bỏ)
|
|
|
|
|
Trừ: Tồn kho cuối
kỳ
|
|
|
|
|
Các thu nhập khác
từ hoạt đông kinh doanh
|
|
|
|
|
Lãi gộp
|
|
|
|
|
….
|
|
|
|
|
Chi phí phân phối
|
|
|
|
|
Chi phí phân phối
|
|
|
|
|
…..
|
|
|
|
|
Chi phí Marketing
và bán hàng
|
|
|
|
|
Chi phí Marketing
và bán hàng
|
|
|
|
|
Quảng cáo
|
|
|
|
|
….
|
|
|
|
|
Chi phí xí nghiệp
|
|
|
|
|
Thuê đất
|
|
|
|
|
Bảo hiểm
|
|
|
|
|
Chi phí các tiện
ích(điện, nước..)
|
|
|
|
|
Sửa chữa, bảo
dưỡng
|
|
|
|
|
….
|
|
|
|
|
Chi phí hành
chính
|
|
|
|
|
Lương nhân viên
hành chính
|
|
|
|
|
Chi phí khách
sạn, đi lại
|
|
|
|
|
Điện thoại, Fax
|
|
|
|
|
In ấn, văn phòng
phẩm, bưu điện
|
|
|
|
|
Đặt mua ấn phẩm,
báo chí
|
|
|
|
|
Các dịch vụ kế
toán và pháp luật
|
|
|
|
|
Chi phí kiểm tra
|
|
|
|
|
Chi phí nghiên
cứu và phát triển(R&D)
|
|
|
|
|
Các chi phí khác
|
|
|
|
|
……
|
|
|
|
|
Khấu hao
|
|
|
|
|
Khấu hao –chi phí
ban đầu
|
|
|
|
|
Khấu hao – văn
phòng, nhà cửa & tiện ích
|
|
|
|
|
Khấu hao – nhà
xưởng và máy móc
|
|
|
|
|
Khấu hao – nội
thất và thiết bị văn phòng
|
|
|
|
|
Khấu hao – máy
tính
|
|
|
|
|
Khấu hao – phương
tiện vận tải
|
|
|
|
|
….
|
|
|
|
|
Chi phí tài chính
|
|
|
|
|
Lãi vay ngắn hạn
các cổ đông
|
|
|
|
|
Lãi vay ngân hàng
(ngắn và dài hạn
|
|
|
|
|
….
|
|
|
|
|
Tổng chi phí gián
tiếp
|
|
|
|
|
Lợi tức trước
thuế
|
|
|
|
|
Thuế lợi tức
(thuế thu nhập DN)
|
|
|
|
|
Lợi tức ròng (lợi
tức sau thuế)
|
|
|
|
|
Lợi tức kỳ trước
chuyển sang
|
|
|
|
|
Lợi tức chuyển sang kỳ sau
|
|
|
|
DỰ BÁO DÒNG TIỀN MẶT - NĂM THỨ NHẤT
|
|
Tháng 1, tháng 2,
tháng 3, tháng 4,…. tháng 11, tháng 12
|
Tổng
|
|
Dòng tiền vào từ
các hoạt động
|
|
|
|
Tiền mặt thu được
|
|
|
|
Lãi suất thu được
|
|
|
|
……
|
|
|
|
Dòng tiền ra từ
các hoạt động
|
|
|
|
Chi phí tiền mặt
cho sản xuất trực tiếp
|
|
|
|
Chi phí vận
chuyển
|
|
|
|
Chi phí bán hàng
va Marketing
|
|
|
|
Chi phí quảng cáo
|
|
|
|
Tiền thuê đất
|
|
|
|
Bảo hiểm
|
|
|
|
Điện nước
|
|
|
|
Sửa chữa và bảo
dưỡng
|
|
|
|
Lương nhân viên
hành chính
|
|
|
|
Đi lại, khách sạn
|
|
|
|
Điện thoại, Fax
|
|
|
|
In ấn, văn phòng
phẩm và bưu điện
|
|
|
|
Đặt mua ấn phẩm,
báo chí
|
|
|
|
Các dịch vụ kế
toán và pháp luật
|
|
|
|
Chi phí kiểm tra
|
|
|
|
Chi phí nghiên
cứu và phát triển(R&D)
|
|
|
|
Các chi phí khác
|
|
|
|
Lãi vay trung và
dài hạn ngân hàng
|
|
|
|
Lãi vay ngắn hạn
ngân hàng
|
|
|
|
Lãi vay ngắn hạn
cổ đông
|
|
|
|
Lãi vay bên thứ
ba
|
|
|
|
Thuế VAT phải thu
/ phải trả
|
|
|
|
Thuế thu nhập
|
|
|
|
Thuế doanh thu
|
|
|
|
…
|
|
|
|
Dòng tiền vào/ra
từ các hoạt động tài chính
|
|
|
|
Vốn cổ đông
|
|
|
|
Vay bên thứ ba
|
|
|
|
Vay các cổ đông
|
|
|
|
Vay ngắn hạn ngân
hàng
|
|
|
|
….
|
|
|
|
Dòng tiền ra từ
các hoạt động mua sắm đầu tư ban đầu
|
|
|
|
Các chi phí ban
đầu
|
|
|
|
Chi cho nhà cửa
và tiện ích
|
|
|
|
Chi cho nhà xưởng
và máy móc
|
|
|
|
Chi cho nội thất
và thiết bị văn phòng
|
|
|
|
Chi cho máy tính
|
|
|
|
Chi mua sắm
phương tiện vận tải
|
|
|
|
Chi mua sắm
phương tiện vận tải
|
|
|
|
Dòng tiền
tăng/giảm trong kỳ (Net cashflow for the month)
|
|
|
|
Dòng tiền từ kỳ trước
chuyển sang
|
|
|
|
Dòng tiền chuyển
sang kỳ sau
|
|
|
BẢNG CÂN ĐỐI KẾ TOÁN HÀNG THÁNG- NĂM THỨ NHẤT
|
|
Tháng 1, tháng 2,
tháng 3, tháng 4,… tháng 11, tháng 12
|
|
Tài sản cố định
|
|
|
Nhà cửa và tiện
ích
|
|
|
Chi phí ban đầu
|
|
|
Nhà xưởng và máy
móc
|
|
|
Nội thất và thiết
bị
|
|
|
Máy tính
|
|
|
Phương tiện vận
tải
|
|
|
….
|
|
|
Tài sản lưu động
|
|
|
Tồn kho
|
|
|
Các khoản phải
thu (Khách hàng nợ)
|
|
|
Tiền mặt
|
|
|
Thuế VAT được
hoàn trả
|
|
|
…..
|
|
|
Tổng tài sản có
|
|
|
…..
|
|
|
Nợ ngắn hạn
|
|
|
Các khoản phải
trả (nợ khách hàng/nhà cung cấp)
|
|
|
Vay ngắn hạn các
cổ đông
|
|
|
Các khoản phải
trả khác (thuế, bảo hiểm XH…)
|
|
|
Vay ngắn hạn ngân
hàng
|
|
|
Thuế VAT phải trả
|
|
|
Nợ dài hạn
|
|
|
Vay trung và dài
hạn ngân hàng
|
|
|
Vay bên thứ ba
|
|
|
Vay cổ đông
|
|
|
…
|
|
|
Vốn và dự trữ
|
|
|
Vốn đóng góp của
các cổ đông
|
|
|
Lãi/Lỗ
|
|
|
….
|
|
|
Tổng tài sản nợ
và vốn góp
|
|
|
….
|
|
|
…
|
|
|
Vốn lưu động =
tài sản lưu động – nợ ngắn hạn.
|
|
TÌM KIẾM NHỮNG TRỢ GIÚP KHÁC - CÁC ẤN PHẨM VÀ PHẦN MỀM TIỆN ÍCH
1. Sách hướng dẫn lập kế hoạch kinh doanh
Với 200 trang, cuốn
sách hướng dẫn thiết lập từng bước kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp, gồm cả
các kế hoạch mẫu. Cuốn sách được xây dựng thông qua các hoạt động thực tế tại
các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam. Ví dụ về lập kế hoạch kinh doanh cho một
doanh nghiệp được sử dụng xuyên suốt các chương của cuốn hướng dẫn. Cuốn hướng
dẫn cũng cung cấp các mẫu trống để tiện cho việc vào số liệu. Phần tài chính
được thiết kế để sử dụng kèm với một phần mềm dự báo (FFS). Cuốn hướng dẫn ban
đầu được xây dựng cho các đối tượng là các công ty tư vấn / các nhà tư vấn,
nhưng cũng rất bổ ích đối với những doanh nghiệp có ý định hoàn thiện công tác
kế hoạch của mình một cách nghiêm túc.
2. Danh mục công
việc của nhà doanh nghiệp khi chuẩn bị một kế hoạch kinh doanh
Tập tài liệu gồm 20
trang được xây dựng với cùng một phương pháp với sách hướng dẫn, một cuốn cẩm
nang không thể thiếu đối với các chủ doanh nghiệp vừa và nhỏ khi bắt tay vào
chuẩn bị kế hoạch kinh doanh cho doanh nghiệp. Tập tài liệu cung cấp một danh mục
các công việc cần xem xét qua từng giai đoạn của quá trình lập kế hoạch. Tập
tài liệu vừa có tác dụng như một bản ghi nhớ tóm tắt, vừa là công cụ xây dựng
lịch trình cho bản thân quá trình lập kế hoạch. Nó có thể được sử dụng một cách
thuận tiện cùng với tập tài liệu…"lên kế hoạch và dự báo tài chính"
3. Kế hoạch kinh doanh – lên kế hoạch và dự báo tài chính
Mọi kế hoạch cuối
cùng đều phải được diễn giải dưới các con số, sử dụng những phương pháp được
tiêu chuẩn hoá cho công việc trình bày và phân tích, nhờ đó chủ doanh nghiệp,
các nhà đầu tư cũng như các ngân hàng có thể đưa ra những đánh giá của mình.
Tập tài liệu với khoảng 50 trang được soạn thảo từ cuốn Sách hướng dẫn lập kế
hoạch kinh doanh với cùng một phương pháp tiến hành theo từng bước với các mẫu
trống và những đoạn ví dụ thực tế của một kế hoạch. Tập tài liệu cũng được xây
dựng để sử dụng kèm với Phần mềm dự báo tài chính FFS.
4. Lợi nhuận gộp, Lợi nhuận ròng và Phân tích hoà vốn
Tập tài liệu nhỏ
gồm 4 trang hướng dẫn sẽ mô tả phương pháp tính toán và đánh giá khả năng sinh
lợi trong các doanh nghiệp.
5. Quản lý các luồng tiền mặt
Công việc quản lý
luôn đòi hỏi phải tận dụng các nguồn tài chính bên ngoài cũng như sử dụng có
hiệu quả và hợp lý các nguồn tài chính sẵn có bên trong. Tập tài liệu này mô tả
một cách ngắn gọn và dễ hiểu các khái niệm dùng trong quản lý tiền mặt, nhìn cả
từ góc độ của người mua lẫn người bán. Các điểm chính được tóm tắt trong một
biểu đồ treo tường đi kèm.
6. Sổ tay các nguồn
tín dụng và thuê mua Việt Nam
Tập tài liệu dày 40
trang do Chương trình Trợ giúp Kỹ thuật của Liên Hiệp Châu Âu soạn thảo, cung
cấp các thông tin chi tiết về các nguồn tài chính của Việt Nam và nước ngoài
dành cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Bên cạnh các thông tin về các nguồn tài
chính đó, cuốn sổ tay cũng đưa ra những hướng dẫn để lựa chọn nguồn tài chính
thích hợp nhất, giới thiệu các dịch vụ và điều kiện tài chính từ những nguồn
này.
7. Phần mềm dự báo
tài chính
Phần mềm này được
sử dụng kèm với các tài liệu hướng dẫn lập kế hoạch kinh doanh khác để đưa ra
các dự báo tài chính hàng tháng về lãi – lỗ, dòng tiền mặt cũng như bảng cân
đối kế toán. Phần mềm này cùng với một bản hướng dẫn chi tiết và các thông tin
trợ giúp trực tiếp trên màn hình được xây dựng qua quá trình thử nghiệm tại một
số doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam. Phần mềm được thiết kế để bất kỳ người
nào có kiến thức cơ sở về tài chính – kế toán và biết dùng máy tính đều có thể
sử dụng.
KẾ hoẠch kinh doanh
làm
kinh doanh, đặc biệt là kinh doanh thành công, nên được thực hiện trên cơ sở đã
tính toán đến rủi ro trong kinh doanh. vì vậy bạn nên có một kế hoạch kinh
doanh. một kế hoạch kinh doanh thực tế giúp cho bạn nhìn rõ hơn các cơ hội và
yếu kém- rủi ro- của bạn một cách rõ ràng. trong phần tài chính, bạn phải tính
rủi ro vào phần thu được lợi nhuận hoặc phần lỗ.
Một kế hoạch kinh doanh là gì?
Một kế hoạch kinh
doanh được chuẩn bị bằng tài liệu viết tay do cá nhân chủ doanh nghiệp mô tả
một cách thực tế về mục đích và các mục tiêu của kinh doanh, cùng các bước và
tài chính cần thiết để đạt được mục đích đó. Đồng thời kế hoạch này cũng được
xem như là một "đề xuất", một "quảng cáo" hoặc một "kế
hoạch của một trò chơi". Kế hoạch kinh doanh thường được sắp xếp theo 4
chức năng chính trong kinh doanh như Marketing, sản xuất hoặc dịch vụ, tổ chức,
tài chính. Đặt ý tưởng kinh doanh của bạn hoặc việc kinh doanh hiện nay của bạn
trên giấy dưới hình thức một kế hoạch kinh doanh, chấp nhận sự cam kết, nghiên cứu
và một loạt các công việc nặng nhọc.]
Các mục tiêu của một kế hoạch kinh doanh là gì?
Kế hoạch kinh doanh
của bạn có thể chứng minh tính khả thi của ý tưởng kinh doanh của bạn trong
việc khởi sự doanh nghiệp mới hoặc mở rộng doanh nghiệp hiện có của bạn. Nếu kế
hoạch kinh doanh của bạn không được chuẩn bị kỹ càng trên giấy, thì chắc chắn
nó không thể trở thành hiện thực nơi thương trường. Một kế hoạch kinh doanh
được chuẩn bị tốt có thể giúp bạn quyết định khởi sự một doanh nghiệp mới hoặc
mở rộng doanh nghiệp hiện tại của bạn. Mặt khác nó có thể giúp bạn nên dừng
hoặc tiếp tục công việc kinh doanh không có tính hiện thực cao.
Chủ doanh nghiệp thường sử dụng kế hoạch kinh doanh của họ như một kế hoạch hành động, đó là một kế hoạch trực tiếp thực hiện các việc kinh doanh của họ. Giống như thiết kế một ngôi nhà, kế hoạch của bạn nói cho bạn rõ cái gì bạn nên chuẩn bị và khi nào thực hiện. Rất nhiều chủ doanh nghiệp sử dụng kế hoạch kinh doanh cho việc bắt đầu hoạt động và giai đoạn mở rộng các hoạt động. Nhờ đó họ sẽ tiếp tục theo các mục tiêu và ngân sách tài chính đã định.
Kế hoạch kinh doanh của bạn là một tài liệu đầy thuyết phục cho việc xây dựng ngân sách. Một kế hoạch kinh doanh là một điều kiện tiên quyết để đàm phán với một đối tác kinh doanh tiềm năng hoặc các nhà đầu tư khác. Để vay được tiền, nó là một tài liệu tác động mạnh nhất tới ngân hàng khi bạn đề nghị vay tiền. Nếu bạn muốn gia tăng hoặc vay càng nhiều tiền hơn thì kế hoạch kinh doanh của bạn càng phải cần thận, kỹ càng hơn.
Chủ doanh nghiệp thường sử dụng kế hoạch kinh doanh của họ như một kế hoạch hành động, đó là một kế hoạch trực tiếp thực hiện các việc kinh doanh của họ. Giống như thiết kế một ngôi nhà, kế hoạch của bạn nói cho bạn rõ cái gì bạn nên chuẩn bị và khi nào thực hiện. Rất nhiều chủ doanh nghiệp sử dụng kế hoạch kinh doanh cho việc bắt đầu hoạt động và giai đoạn mở rộng các hoạt động. Nhờ đó họ sẽ tiếp tục theo các mục tiêu và ngân sách tài chính đã định.
Kế hoạch kinh doanh của bạn là một tài liệu đầy thuyết phục cho việc xây dựng ngân sách. Một kế hoạch kinh doanh là một điều kiện tiên quyết để đàm phán với một đối tác kinh doanh tiềm năng hoặc các nhà đầu tư khác. Để vay được tiền, nó là một tài liệu tác động mạnh nhất tới ngân hàng khi bạn đề nghị vay tiền. Nếu bạn muốn gia tăng hoặc vay càng nhiều tiền hơn thì kế hoạch kinh doanh của bạn càng phải cần thận, kỹ càng hơn.
Chủ đề và cơ cấu của một kế hoạch kinh doanh là gì?
Có rất nhiều sự lựa
chọn khác nhau trong việc hình thành cơ cấu kế hoạch kinh doanh. Tất cả sự lựa
chọn sẽ bao gồm 4 lĩnh vực cơ bản của kinh doanh - Marketing, sản xuất, tổ
chức, tài chính. Đây là một ví dụ :
1.
Tóm tắt thực thi
1. 1 Đối tượng
1. 2 Nhiệm vụ
1. 3 Mấu chốt cơ bản để thành công
1. 1 Đối tượng
1. 2 Nhiệm vụ
1. 3 Mấu chốt cơ bản để thành công
2.
Tóm tắt kinh doanh
2. 1 Quyền sở hữu công ty
2. 2 Tóm tắt khởi sự doanh nghiệp
Mô tả lịch sử của dự án - sản phẩm, thị trường, địa điểm, hình thức pháp lý, kế hoạch thực hiện & kế hoạch tài chính.
2. 3 Các sản phẩm và dịch vụ
Tóm tắt sản phẩm/dịch vụ được chào bán/ cung cấp
2. 4 Vị trí của công ty và các điều kiện thuận lợi
Địa điểm của doanh nghiệp là yếu tố cần thiết để giảm giá các chi phí hoặc tăng các cơ hội của các khách hàng dừng chân tại doanh nghiệp để xem các sản phẩm hoặc yêu cầu các dịch vụ của bạn. Địa điểm phụ thuộc vào các loại hình kinh doanh như bán lẻ, định hướng dịch vụ hoặc quan hệ sản xuất. Có một số yếu tố quan trọng để xem xét địa điểm cũng như tiếp cận nguồn nguyên liệu thô, tiếp cận thị trường và các kênh phân phối, các phương tiện sẵn có để vận chuyển, hiệu quả & giá lao động lành nghề rẻ...
2. 1 Quyền sở hữu công ty
2. 2 Tóm tắt khởi sự doanh nghiệp
Mô tả lịch sử của dự án - sản phẩm, thị trường, địa điểm, hình thức pháp lý, kế hoạch thực hiện & kế hoạch tài chính.
2. 3 Các sản phẩm và dịch vụ
Tóm tắt sản phẩm/dịch vụ được chào bán/ cung cấp
2. 4 Vị trí của công ty và các điều kiện thuận lợi
Địa điểm của doanh nghiệp là yếu tố cần thiết để giảm giá các chi phí hoặc tăng các cơ hội của các khách hàng dừng chân tại doanh nghiệp để xem các sản phẩm hoặc yêu cầu các dịch vụ của bạn. Địa điểm phụ thuộc vào các loại hình kinh doanh như bán lẻ, định hướng dịch vụ hoặc quan hệ sản xuất. Có một số yếu tố quan trọng để xem xét địa điểm cũng như tiếp cận nguồn nguyên liệu thô, tiếp cận thị trường và các kênh phân phối, các phương tiện sẵn có để vận chuyển, hiệu quả & giá lao động lành nghề rẻ...
3.
Các sản phẩm và các dịch vụ
3. 1 Mô tả sản phẩm và dịch vụ :
Mô tả vắn tắt về sản phẩm, kích cỡ, màu sắc, hình dáng và hàng loạt các sản phẩm được chào bán hoặc đặc điểm của dịch vụ được cung cấp. Giới thiệu công dụng, những lợi ích, dù đó là một sản phẩm/dịch vụ mới hoặc đã có.
3. 2 So sánh sự cạnh tranh
Xác định cái gì sẽ làm cho sản phẩm/dịch vụ trở thành độc nhất trên thị trường. Liệu đó sẽ là một sản phẩm có chất lượng tốt hơn những sản phẩm đang có mặt hiện nay hay giá cả sẽ là một khác biệt đáng kể làm cho sản phẩm bán ra được dễ dàng hơn ? Những đặc điểm sẽ làm cho sản phẩm khác với sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh có thể là gì ?
3. 3 ấn phẩm quảng cáo chào hàng
3. 4 Tìm nguồn
Xác định các nguồn khác nhau về nguyên liệu thô và nhân công và khả năng sẵn có trong năm nhằm mục đích bảo đảm cho sự sản xuất liên tục. Dự tính những vấn đề có thể xảy ra với các nguồn và tìm kiếm các giải pháp.
3. 5 Công nghệ
Xác định trang thiết bị máy móc cần thiết để sản xuất và dự tính những chi phí chính xác. Nhìn chung việc này sẽ tốt hơn nhiều nếu bắt đầu xây dựng với quy mô vừa phải, bắt đầu từ một toà nhà nhỏ hoặc thậm chí thuê địa điểm và có trang thiết bị máy móc cần thiết tối thiểu. Chu kỳ sử dụng có ích của máy móc và các trang thiết bị phải được xem xét trong phần này, có tính đến khấu hao..
3. 6 Các sản phẩm và dịch vụ trong tương lai
3. 1 Mô tả sản phẩm và dịch vụ :
Mô tả vắn tắt về sản phẩm, kích cỡ, màu sắc, hình dáng và hàng loạt các sản phẩm được chào bán hoặc đặc điểm của dịch vụ được cung cấp. Giới thiệu công dụng, những lợi ích, dù đó là một sản phẩm/dịch vụ mới hoặc đã có.
3. 2 So sánh sự cạnh tranh
Xác định cái gì sẽ làm cho sản phẩm/dịch vụ trở thành độc nhất trên thị trường. Liệu đó sẽ là một sản phẩm có chất lượng tốt hơn những sản phẩm đang có mặt hiện nay hay giá cả sẽ là một khác biệt đáng kể làm cho sản phẩm bán ra được dễ dàng hơn ? Những đặc điểm sẽ làm cho sản phẩm khác với sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh có thể là gì ?
3. 3 ấn phẩm quảng cáo chào hàng
3. 4 Tìm nguồn
Xác định các nguồn khác nhau về nguyên liệu thô và nhân công và khả năng sẵn có trong năm nhằm mục đích bảo đảm cho sự sản xuất liên tục. Dự tính những vấn đề có thể xảy ra với các nguồn và tìm kiếm các giải pháp.
3. 5 Công nghệ
Xác định trang thiết bị máy móc cần thiết để sản xuất và dự tính những chi phí chính xác. Nhìn chung việc này sẽ tốt hơn nhiều nếu bắt đầu xây dựng với quy mô vừa phải, bắt đầu từ một toà nhà nhỏ hoặc thậm chí thuê địa điểm và có trang thiết bị máy móc cần thiết tối thiểu. Chu kỳ sử dụng có ích của máy móc và các trang thiết bị phải được xem xét trong phần này, có tính đến khấu hao..
3. 6 Các sản phẩm và dịch vụ trong tương lai
4.
Phân tích thị trường
4. 0 Tóm tắt
4. 1 Phân đoạn thị trường
Mô tả toàn cảnh địa lý (đó là nơi mà hầu hết các sản phẩm được bán ra) và nhóm mục tiêu cụ thể trong dân số thuộc khu vực đó.
4. 2 Phân tích ngành
4. 2. 1 Các thành viên tham gia đến ngành
Xác định khách hàng mục tiêu rõ ràng, có thể cũng như các tính cách của họ và hồ sơ về tuổi tác, giới tính, thu nhập, thực tiễn mua hàng, các kênh tiêu dùng, cách sống và thị hiếu nhằm mục đích đảm bảo rằng sản phẩm cần thiết phù hợp với nhu cầu và cũng như những mong muốn của họ. Nếu họ là các tổ chức khác hoặc các doanh nghiệp, khối lượng tiêu dùng của họ và tiến trình tạo ra quyết định trong việc mua sản phẩm và thanh toán cũng nên được xem xét đến.
4. 2. 2 Các kiểu phân phối.
Lựa chọn kênh phân phối đạt kết quả nhất về sản phẩm/dịch vụ xem xem sản phẩm/dịch vụ nên được trực tiếp bán cho các khách hàng hay bán thông qua trung gian.
4. 2. 3 Các kiểu cạnh tranh và mua hàng
4. 2. 4 Các đối thủ cạnh tranh chính
Miêu tả những đối thủ cạnh tranh hiện có mặt trong khu vực thị trường, điểm mạnh, điểm yếu, tầm quan trọng của họ đối với doanh nghiệp của bạn
4. 3 Phân tích thị trường
4. 0 Tóm tắt
4. 1 Phân đoạn thị trường
Mô tả toàn cảnh địa lý (đó là nơi mà hầu hết các sản phẩm được bán ra) và nhóm mục tiêu cụ thể trong dân số thuộc khu vực đó.
4. 2 Phân tích ngành
4. 2. 1 Các thành viên tham gia đến ngành
Xác định khách hàng mục tiêu rõ ràng, có thể cũng như các tính cách của họ và hồ sơ về tuổi tác, giới tính, thu nhập, thực tiễn mua hàng, các kênh tiêu dùng, cách sống và thị hiếu nhằm mục đích đảm bảo rằng sản phẩm cần thiết phù hợp với nhu cầu và cũng như những mong muốn của họ. Nếu họ là các tổ chức khác hoặc các doanh nghiệp, khối lượng tiêu dùng của họ và tiến trình tạo ra quyết định trong việc mua sản phẩm và thanh toán cũng nên được xem xét đến.
4. 2. 2 Các kiểu phân phối.
Lựa chọn kênh phân phối đạt kết quả nhất về sản phẩm/dịch vụ xem xem sản phẩm/dịch vụ nên được trực tiếp bán cho các khách hàng hay bán thông qua trung gian.
4. 2. 3 Các kiểu cạnh tranh và mua hàng
4. 2. 4 Các đối thủ cạnh tranh chính
Miêu tả những đối thủ cạnh tranh hiện có mặt trong khu vực thị trường, điểm mạnh, điểm yếu, tầm quan trọng của họ đối với doanh nghiệp của bạn
4. 3 Phân tích thị trường
5.
Chiến lược và việc thực hiện
5. 0 Tóm tắt
5. 1 Chiến lược Marketing
Hình thành chiến lược marketing nghĩa là lập kế hoạch phù hợp, cân đối và hợp nhất chiến lược sản phẩm của doanh nghiệp, chiến lược giá cả, chiến lược phân phối và chiến lược quảng cáo. Đây là sự cần thiết cho một doanh nghiệp mới nhằm mục đích bước vào thị trường xác định và cạnh tranh nhiều hơn là các doanh nghiệp hiện có.
5. 1. 1 Thị trường mục tiêu và phân đoạn thị trường
5. 1. 2 Chiến lược giá cả
Lựa chọn chiến lược giá cả thích hợp mới vì đây là yếu tố quan trọng nhất cho sự thành công của doanh nghiệp
5. 1. 3 Chiến lược hỗ trợ
Quảng cáo là cần thiết để hấp dẫn và thuyết phục người mua để mua sản phẩm của bạn và không mua của các đối thủ cạnh tranh của bạn nhằm mục đích đạt được những doanh thu dự tính. Hỗ trợ bán hàng nói chung được chia thành quảng cáo, hỗ trợ bán hàng, ấn phẩm và bán hàng cho cá nhân. Cần phải xem xét kỹ ngân sách chi cho hỗ trợ trong kế hoạch kinh doanh.
5. 1. 4 Chiến lược phân phối
Xác định người trung gian tiềm năng để liên hệ nhằm mục đích đạt được doanh thu chỉ tiêu
5. 1. 5 Chương trình marketing
5. 2 Chiến lược bán hàng
5. 2. 1 Dự báo bán hàng
Dự tính doanh thu chỉ tiêu trong tháng và hàng năm trên cơ sở tối thiểu là 5 năm tiếp theo. Đây là một yếu tố chính của kế hoạch kinh doanh. Thực tế hơn, đó là sự chính xác hơn những dự tính khác có thể.
5. 2. 2 Kế hoạch bán hàng
5. 3 Liên minh các chiến lược
5. 4 Dịch vụ và hỗ trợ
Mô tả dịch vụ phụ được chào bán hàng cùng các sản phẩm/dịch vụ chính nhằm thoả mãn các nhu cầu khác của khách hàng.
5. 5 Các điểm mốc quan trọng
5. 0 Tóm tắt
5. 1 Chiến lược Marketing
Hình thành chiến lược marketing nghĩa là lập kế hoạch phù hợp, cân đối và hợp nhất chiến lược sản phẩm của doanh nghiệp, chiến lược giá cả, chiến lược phân phối và chiến lược quảng cáo. Đây là sự cần thiết cho một doanh nghiệp mới nhằm mục đích bước vào thị trường xác định và cạnh tranh nhiều hơn là các doanh nghiệp hiện có.
5. 1. 1 Thị trường mục tiêu và phân đoạn thị trường
5. 1. 2 Chiến lược giá cả
Lựa chọn chiến lược giá cả thích hợp mới vì đây là yếu tố quan trọng nhất cho sự thành công của doanh nghiệp
5. 1. 3 Chiến lược hỗ trợ
Quảng cáo là cần thiết để hấp dẫn và thuyết phục người mua để mua sản phẩm của bạn và không mua của các đối thủ cạnh tranh của bạn nhằm mục đích đạt được những doanh thu dự tính. Hỗ trợ bán hàng nói chung được chia thành quảng cáo, hỗ trợ bán hàng, ấn phẩm và bán hàng cho cá nhân. Cần phải xem xét kỹ ngân sách chi cho hỗ trợ trong kế hoạch kinh doanh.
5. 1. 4 Chiến lược phân phối
Xác định người trung gian tiềm năng để liên hệ nhằm mục đích đạt được doanh thu chỉ tiêu
5. 1. 5 Chương trình marketing
5. 2 Chiến lược bán hàng
5. 2. 1 Dự báo bán hàng
Dự tính doanh thu chỉ tiêu trong tháng và hàng năm trên cơ sở tối thiểu là 5 năm tiếp theo. Đây là một yếu tố chính của kế hoạch kinh doanh. Thực tế hơn, đó là sự chính xác hơn những dự tính khác có thể.
5. 2. 2 Kế hoạch bán hàng
5. 3 Liên minh các chiến lược
5. 4 Dịch vụ và hỗ trợ
Mô tả dịch vụ phụ được chào bán hàng cùng các sản phẩm/dịch vụ chính nhằm thoả mãn các nhu cầu khác của khách hàng.
5. 5 Các điểm mốc quan trọng
6.
Quản lý
6. 0 Tóm tắt
6. 1 Cơ cấu tổ chức
Xác định rõ một hình thức đăng ký kinh doanh hợp pháp của doanh nghiệp khi đăng ký kinh doanh dựa chủ yếu vào kinh nghiệm chủ sở hữu trong quản lý kinh doanh và khía cạnh chuyên môn. Chuẩn bị một sơ đồ tổ chức mà trong đó từng chức năng được minh họa cụ thể.
6. 2 Nhóm quản lý
Mô tả nhân sự chủ chốt trong nhóm quản lý về mặt hiểu biết, kinh nghiệm quan hệ kinh doanh, trình độ học vấn và trách nhiệm của họ trong kinh doanh
6. 3 Sự khác biệt của nhóm quản lý
6. 4 Kế hoạch nhân sự
Dựa vào biểu đồ tổ chức xác định kế hoạch để thuê nhân sự cấn thiết, chuẩn bị phần miêu tả công việc, các tiêu chí để lựa chọn, tiền thù lao và các phụ cấp khác cho nhân viên.
6. 5 Xem xét các phần quản lý khác
6. 0 Tóm tắt
6. 1 Cơ cấu tổ chức
Xác định rõ một hình thức đăng ký kinh doanh hợp pháp của doanh nghiệp khi đăng ký kinh doanh dựa chủ yếu vào kinh nghiệm chủ sở hữu trong quản lý kinh doanh và khía cạnh chuyên môn. Chuẩn bị một sơ đồ tổ chức mà trong đó từng chức năng được minh họa cụ thể.
6. 2 Nhóm quản lý
Mô tả nhân sự chủ chốt trong nhóm quản lý về mặt hiểu biết, kinh nghiệm quan hệ kinh doanh, trình độ học vấn và trách nhiệm của họ trong kinh doanh
6. 3 Sự khác biệt của nhóm quản lý
6. 4 Kế hoạch nhân sự
Dựa vào biểu đồ tổ chức xác định kế hoạch để thuê nhân sự cấn thiết, chuẩn bị phần miêu tả công việc, các tiêu chí để lựa chọn, tiền thù lao và các phụ cấp khác cho nhân viên.
6. 5 Xem xét các phần quản lý khác
7.
Kế hoạch tài chính
7. 1 Những giả định quan trọng
Đưa ra những điều kiện quan trọng mà thiếu chúng phần kế hoạch tài chính có thể bị thất bại.
7. 2 Các chỉ số tài chính cơ bản
7. 3 Phân tích điểm hoà vốn
Điểm hoà vốn là mức sản xuất mà ở đó doanh nghiệp không thu được lợi nhuận hoặc cũng không bị lỗ. Sản xuất trên mức này sẽ có lãi và sản xuất dưới mức này sẽ làm doanh nghiệp bị lỗ. Điểm này có thể được tính toán bằng giá trị sản lượng sản xuất, tỉ lệ % hoặc doanh thu.
7. 4 Lỗ lãi dự kiến
Bản báo cáo lãi, lỗ cho biết kết quả của hoạt động kinh doanh trong một thời gian nhất định ( tháng hoặc năm). Nó có thể được tính bằng cách lấy doanh thu trừ đi các chi phí hoạt động trong cùng thời gian.
7. 5 Dự kiến lưu chuyển tiền mặt
Báo cáo lưu chuyển tiền mặt trong doanh nghiệp cho biết các nguồn (đầu vào) và việc sử dụng (đầu ra) tiền trong kinh doanh của năm đó. Bằng cách lập kế hoạch về lưu chuyển tiền mặt của doanh nghiệp, bạn sẽ dự tính được khi nào bạn cần một khoản tiền mặt bổ sung và khi nào bạn có thể có thêm một khoản tiền dư. Nếu bạn vay từ ngân hàng thì họ sẽ phải biết kế hoạch lưu chuyển tiền mặt của bạn.
7. 6 Bản dự tính cân đối kế toán
Bảng cân đối kế toán là báo cáo tài sản (tích sản) và trái vụ nghĩa vụ tài chính, đưa ra một bức tranh về tài chính của doanh nghiệp tại một thời điểm nhất định, ví dụ vào cuối năm
7. 7 Tỉ lệ kinh doanh
Trong phần cuối của kế hoạch kinh doanh, cần thiết phải kiểm tra tính khả thi của dự án về mặt tài chính. Liệu lợi nhuận của năm đầu tiên có đủ để trả nợ và hoàn trả lãi suất không? Điều gì xẩy ra với khả năng sinh lời dự kiến nếu chi phí nguyên liệu thô tăng 10%? Cái gì nếu dự toán doanh thu chỉ có 80% là hiện thực ? Doanh nghiệp có thể phải có nghĩa vụ trả lãi bằng tiền mặt hàng tháng ? Các tỉ lệ tài chính khác nhau được sử dụng để trả lời tất cả các vấn đề như vậy.
7. 1 Những giả định quan trọng
Đưa ra những điều kiện quan trọng mà thiếu chúng phần kế hoạch tài chính có thể bị thất bại.
7. 2 Các chỉ số tài chính cơ bản
7. 3 Phân tích điểm hoà vốn
Điểm hoà vốn là mức sản xuất mà ở đó doanh nghiệp không thu được lợi nhuận hoặc cũng không bị lỗ. Sản xuất trên mức này sẽ có lãi và sản xuất dưới mức này sẽ làm doanh nghiệp bị lỗ. Điểm này có thể được tính toán bằng giá trị sản lượng sản xuất, tỉ lệ % hoặc doanh thu.
7. 4 Lỗ lãi dự kiến
Bản báo cáo lãi, lỗ cho biết kết quả của hoạt động kinh doanh trong một thời gian nhất định ( tháng hoặc năm). Nó có thể được tính bằng cách lấy doanh thu trừ đi các chi phí hoạt động trong cùng thời gian.
7. 5 Dự kiến lưu chuyển tiền mặt
Báo cáo lưu chuyển tiền mặt trong doanh nghiệp cho biết các nguồn (đầu vào) và việc sử dụng (đầu ra) tiền trong kinh doanh của năm đó. Bằng cách lập kế hoạch về lưu chuyển tiền mặt của doanh nghiệp, bạn sẽ dự tính được khi nào bạn cần một khoản tiền mặt bổ sung và khi nào bạn có thể có thêm một khoản tiền dư. Nếu bạn vay từ ngân hàng thì họ sẽ phải biết kế hoạch lưu chuyển tiền mặt của bạn.
7. 6 Bản dự tính cân đối kế toán
Bảng cân đối kế toán là báo cáo tài sản (tích sản) và trái vụ nghĩa vụ tài chính, đưa ra một bức tranh về tài chính của doanh nghiệp tại một thời điểm nhất định, ví dụ vào cuối năm
7. 7 Tỉ lệ kinh doanh
Trong phần cuối của kế hoạch kinh doanh, cần thiết phải kiểm tra tính khả thi của dự án về mặt tài chính. Liệu lợi nhuận của năm đầu tiên có đủ để trả nợ và hoàn trả lãi suất không? Điều gì xẩy ra với khả năng sinh lời dự kiến nếu chi phí nguyên liệu thô tăng 10%? Cái gì nếu dự toán doanh thu chỉ có 80% là hiện thực ? Doanh nghiệp có thể phải có nghĩa vụ trả lãi bằng tiền mặt hàng tháng ? Các tỉ lệ tài chính khác nhau được sử dụng để trả lời tất cả các vấn đề như vậy.
Có được trợ giúp chuyên môn trong việc chuẩn bị một kế hoạch
kinh doanh
Các chủ đề của kế
hoạch kinh doanh mà các chủ doanh nghiệp thường thấy khó khăn hơn cả đó là phần
marketing và tài chính. Nếu bạn thực sự muốn bắt đầu, mở rộng hoặc nâng cao khả
năng kinh doanh của bạn, điều đó hoàn toàn đáng để thu lượm các kiến thức
chuyên sâu về lập kế hoạch kinh doanh của bạn. Và cuối cùng nhưng không kém
phần quan trọng là bạn tham khảo tư vấn kinh doanh từ những bạn bè gần bạn. Bạn
có thể tìm đến các nhân viên ở các Trung tâm tư vấn doanh nghiệp đã có quan hệ
với các chi nhánh của chúng tôi ở các tỉnh hoặc nơi nào đó. Đồng thời bạn có
thể liên hệ trực tiếp với chúng tôi.
Những chi phí bỏ ra ban đầu
Có rất ít các kế
hoạch kinh doanh - hoặc doanh nghiệp mà không chỉ ra được những khoản lố ở giai
đoạn đầu thực hiện việc kinh doanh. Những khoản lỗ này về cơ bản xẩy ra do các
chi phí ban đầu dành cho việc khởi sự doanh nghiệp và doanh thu còn thấp khi
mới bắt đầu kinh doanh. Mức độ và kỳ kế toán có thể thay đổi lớn từ một lĩnh
vực kinh doanh đến một lĩnh vực kinh doanh kế tiếp theo. Đồng thời cũng phụ
thuộc vào việc bạn sử dụng phương pháp giải ngân vốn tài trợ từ bên ngoài, vào
các chi phí và phương phá
Không có nhận xét nào :
Đăng nhận xét