(LIMITING FACTORS) - yếu tố giới hạn của bạn là gì?

YẾU TỐ GIỚI HẠN (LIMITING FACTORS)

Có lần ngồi nhậu với anh bạn Vũ Nguyên Thành, tôi đã hợm hĩnh hỏi: “Em thấy mình cũng giỏi mà sao không thành công bằng người?”. Tôi nghĩ đây cũng là câu hỏi thường trực của nhiều bạn.

Tưởng ông bạn sẽ an ủi động viên là cứ kiên nhẫn, từ từ rồi khoai sẽ nhừ, hoặc cùng lắm là giải thích bằng số mệnh, nào ngờ hắn phang ngay: “Có giỏi gấp mười mà không biết hạn chế các Limiting Factor thì mãi vẫn thế thôi. Mức độ thành công của người lãnh đạo không phụ thuộc vào độ giỏi – giỏi là đương nhiên, là điều kiện cần - mà phụ thuộc vào các yếu tố giới hạn của anh ta”.

Tiến sĩ Vũ Nguyên Thành là chuyên gia về công nghệ sinh học. Hồi sinh viên bọn tôi thường thức thâu đêm trong ký túc xá Nhà Chính trên đồi Lê Nin, hút thuốc vặt, uống rượu, và bàn luận về Thuyết tiến hóa. Theo anh bạn, hình ảnh kỳ lạ nhất của thế giới sinh vật có lẽ là bức ảnh qua kính hiển vi điện tử của một chú virus đang tung ra chiếc vòi dài với chiều ngang chỉ mảnh cỡ vài phân tử, đầu vòi có móc nhọn, móc qua màng tế bào để xâm nhiễm vào cơ thể một con vi khuẩn, trông hệt như chiến thuyền Viking tung móc câu để đội cướp biển nhảy sang cướp các thương thuyền. Có điều ở đây không hiểu virus đã bắt chước đội Viking hay ngược lại.

Anh Thành giải thích về Limiting Factor của một hệ sinh vật. Để dễ hiểu lấy tạm hình ảnh một cây non đang lớn. Cây chỉ có thể phát triển và trưởng thành tốt nếu có đầy đủ các yếu tố cần thiết, là đất, phân bón, nước… để cung cấp dưỡng chất, là ánh sáng và khí trời để quang hợp. Nếu chỉ một trong các yếu tố đó bị hạn chế ắt cây sẽ không lớn được, còi cọc, thậm chí có thể chết. Ví dụ nếu thiếu nước thì dù có tăng cường các yếu tố khác như cho thật nhiều ánh sáng, hay bón nhiều phân… cây vẫn chỉ lớn được đến một giới hạn được xác lập bởi chính yếu tố thiếu nước.

Tổng quát hơn, năng lực của một hệ thống không bao giờ vượt qua và luôn bị khống chế chính bởi yếu tố giới hạn của hệ thống đó, cho dù các yếu tố khác trong hệ thống không bị giới hạn.

Lấy thêm một ví dụ. Bạn có chai La Vie đựng được 1 lít. Nếu chiếc chai bị một lỗ dò ngang thân (chính là yếu tố giới hạn cho khả năng trữ nước của chai), nước sẽ chảy ra và khả năng chứa nước của chai chỉ còn lại ngang mức xấp xỉ với vị trí lỗ dò trên thân. Chai có thể chứa được không tới nửa lít.

Hình ảnh dễ hiểu về Limiting Factor: để thùng chứa được nhiều nước hơn phải tăng được chiều dài của thanh gỗ ngắn nhất, chứ không phải của những thanh dài hơn.

Nói vậy để hiểu rằng mỗi người chúng ta, cho dù năng lực có tốt đến đâu nhưng vẫn sẽ bị những yếu tố giới hạn khống chế, và làm phung phí đi tài năng, như nước bị trào đi vậy. Điều này giải thích tại sao nhiều người hồi đi học rất thông minh, thi cử giỏi giang không kém ai, nhưng ra đời không thành công như bạn bè cùng trang lứa. Giải thích theo Limiting Factor thì có thể anh ta giỏi về năng lực nghề nghiệp, nhưng lại bị những yếu tố giới hạn, như tính cách chẳng hạn, mà các bạn anh ta - những người đang thành công hơn không vướng phải.

Đối với nhân sự, mỗi người đều có thể có hàng tá những tính cách mang tính Limiting Factors giới hạn sự thành công của mình: tính vô trách nhiệm, tính luộm thuộm, vô kỷ luật, thiếu kế hoạch, hay sai hẹn, ngại giao tiếp, thích nhậu nhẹt, hay bông lơn, thiếu hài hước, tính sợ Tây, hấp tấp vội vàng, quá chân thật, ngây thơ, quá ít nói hay kiệm lời, tính nói quá nhiều, thích chém gió, tính suồng sã, tính dặt dẹo, thiếu khả năng diễn đạt, tính lắng nghe kém, tính hiếu thắng, tính sợ đám đông, lười nhác, ngủ muộn, tính hay chỉ trích, trù dập, tính bài bạc, tính tham lam, ganh ghét, tính ngại giao hệ giao tiếp, tính lăng nhăng…

Một bạn lập trình giỏi nhưng luộm thuộm và thiếu kỷ luật rất khó thăng tiến. Một bạn bán hàng đầy kỹ năng nhưng luôn sai hẹn hẳn không thể thành công. Và một người uyên bác, tầm nhìn rộng nhưng thiếu kỹ năng diễn thuyết hoặc lười quan hệ chắc chắn không thể trở thành một lãnh đạo tốt.

Đối với nhân viên, việc phát huy các sở trường của mình sẽ là quan trọng hơn vì yếu tố giới hạn của các nhân viên sẽ được bổ khuyết bởi đồng nghiệp và hạn chế tối đa thông qua kỹ năng làm việc nhóm. Nhưng đối với lãnh đạo, thường là những kẻ cô đơn, việc hạn chế tiến tới loại bỏ các yếu tố giới hạn lại chính là chìa khóa cho các bước thành công tiếp theo.

Đối với một tổ chức, người lãnh đạo chính là yếu tố giới hạn của tổ chức đó. Một công ty sẽ chỉ phát triển được đến ngưỡng bị hạn chế bởi tầm của CEO. Khi đó, công ty chỉ có thể phát triển lên một tầm khác khi thay CEO mới, hoặc CEO cũ phải tự hạn chế hoặc loại bỏ được các yếu tố giới hạn đang cản trở bản thân và qua đó, cản trở cả tổ chức.

Không phải ai cũng có thể nhìn ra yếu tố giới hạn của mình, nhưng dù sao nhìn ra được còn là dễ. Để hạn chế hoặc loại bỏ hẳn nó mới là điều khó khăn, đòi hỏi một nghị lực phi thường mà ít người làm được. Những người đó thường dễ có thành công lớn.

Tôi có ông em xin được giấu tên, là luật sư giỏi, uyên bác đông tây kim cổ, hành xử chuẩn mực trước sau nhưng đường hoạn lộ thì rất gian nan vất vả. Tán gẫu với nhau hắn vẫn khoe bộ răng xấu kinh hoàng của hắn là quý tướng. Tôi cười bảo răng chính là limiting factor của chú, sửa đi. Hắn nghe lời, bỏ ra 30 triệu làm lại quả răng. Quả nhiên sau trúng cử đại biểu, lên ầm ầm như diều gặp gió. Cũng may là sửa răng dễ hơn nhiều so với sửa tính cách.

Còn yếu tố giới hạn của bạn là gì?

-Hoang To-

Ghi nhớ để thích nghi & trưởng thành.

Có 10 điều mà bạn cần phải ghi nhớ để thích nghi & trưởng thành.

1. Làm người, nếu ai đó lợi dụng, chứng tỏ bạn cũng có giá trị.

2. Có kẻ ganh tị, chứng tỏ bạn đang đi trước họ.

3. Bị người khác nói xấu, chứng tỏ bạn rất có sức ảnh hưởng.

4. Đối với con người: Cần nhìn thấu, không cần nói rõ.

5. Đối với hoàn cảnh: Cần xây dựng, không cần chống đối.

6. Với tâm trạng: Cần vui vẻ, không cần bi luỵ.

7. Bất kể chân thành thế nào, khi gặp người hoài nghi, bạn sẽ thành kẻ nói dối.

8. Dù đơn thuần ra sao, gặp phải người phức tạp, bạn lập tức trở thành nhân vật có nhiều toan tính.

9. Bạn vô tư hồn nhiên, người thực dụng sẽ nghĩ đây là đứa ngốc nghếch.

10. Dù chuyên nghiệp đến đâu, gặp phải người không hiểu biết, bạn cũng chỉ là...kẻ vô dụng .

ĐIỀU CẦN NHỚ KHI PHỤC VỤ KHÁCH HÀNG.

15 ĐIỀU CẦN NHỚ KHI PHỤC VỤ KHÁCH HÀNG.

1. Bán cho khách lạ, cần lễ phép.

2. Bán cho khách quen, cần nhiệt tình.

3. Bán cho khách đang gấp, cần phải nhanh.

4. Bán cho khách mua từ từ, cần kiên nhẫn.

5. Bán cho khách có tiền, cần cho họ thấy sự cao quý.

6. Bán cho khách ít tiền, cần cho họ thấy sự thực tế.

7. Khách theo mốt, bán cho họ sự thời thượng.

8. Khách chuyên nghiệp, bán cho họ sự chuyên nghiệp.

9. Khách hào phóng, bán cho họ sự trượng nghĩa.

10. Khách keo kiệt, bá cho họ lợi ích.

11. Khách thích hưởng thụ, bán cho họ sự phục vụ.

12. Khách thích hư vinh, bán cho họ sự vinh dự.

13. Khách hay bắt bẻ, bán cho họ sự tỉ mỉ.

14. Khách hiền lành, bán cho họ sự đồng cảm.

15. Khách còn do dự, bán cho họ sự đảm bảo.

Khi đạt được mục đích, các ông chủ doanh nghiệp thằng tay loại bỏ nhân viên của mình, bất chấp pháp luật.

Dùng người theo kiểu “vắt chanh bỏ vỏ”

Trải thảm đỏ mời bằng được nhân viên về làm việc cho công ty, nhưng sau khi đạt được mục đích, các ông chủ doanh nghiệp thằng tay loại bỏ nhân viên của mình, bất chấp pháp luật.

Buộc thôi việc vì công ty thay đổi chiến lược kinh doanh

“Khi mời tôi về làm việc, đích thân ông tổng giám đốc tha thiết ngỏ lời và hứa hẹn đủ điều, thế nhưng khi đạt được mục đích, Cty đã loại bỏ tôi với một lý do nghe rất đơn giản là Cty thay đổi chiến lược kinh doanh”, anh N.K.Duy - nhân viên quản lý kinh doanh Cty W (quận 1, TPHCM) - nói về hoàn cảnh của mình.

Theo lời anh Duy, Cty W có trụ sở chính tại Singapore. Năm 2001, Cty này mở văn phòng đại diện tại Việt Nam nhưng kinh doanh không thuận lợi, phải đóng cửa văn phòng nhưng chưa làm thủ tục đóng cửa. Đầu tháng 11.2012, anh Duy được Cty W tuyển vào vị trí quản lý kinh doanh mặt hàng rượu, lương 2.000 USD/tháng và ký hợp đồng trực tiếp với Cty mẹ Singapore.

Người lao động khiếu nại các vụ việc lên báo chí.

Ngoài các nhiệm vụ của một quản lý kinh doanh khu vực miền Nam như bán hàng, làm tình báo thị trường, theo dõi, quản lý và đánh giá hoạt động cạnh tranh, quản lý các nhà phân phối..., anh Duy còn được giao nhiệm vụ hoàn tất thủ tục đóng cửa văn phòng đại diện, xin cấp phép đầu tư vào Việt Nam và cùng giám đốc khu vực xây dựng chiến lược phát triển 5 năm ở Việt Nam. Tháng 10.2015, Cty W Việt Nam ra đời.

Công việc tiến triển thuận lợi, hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ, công việc lại phù hợp với năng lực nên anh Duy luôn tin rằng sẽ gắng bó với Cty thế nhưng ngày 16.11 vừa qua, Cty cho anh nghỉ việc với lý do “không còn phù hợp với chiến lược kinh doanh mới”. Không đồng tình, anh Duy muốn khởi kiện Cty thì không biết kiện ở đâu, tòa nào sẽ thụ lý vì Cty đặt trụ sở ở nước ngoài. “Khi về làm việc với Cty, mình đã không chút do dự, suy tính trước sau, bây giờ khi sự việc vỡ lở thì ngậm đắng nuốt cay chịu thiệt”, anh Duy nói.

Cẩn thận với “miếng mồi thơm”

“Kể từ ngày Cty chấm dứt hợp đồng lao động với tôi, đến nay đã 4 năm, vụ kiện của tôi đang nằm ở cấp giám đốc thẩm nhưng tôi vẫn sẽ không bỏ cuộc. Tiền bồi thường chỉ là một phần, cái tôi cần là Cty phải nhận thấy sai trái của mình, cách hành xử “vắt chanh bỏ vỏ” đã khiến không chỉ tôi mà rất nhiều nhân viên khác ở Cty ôtô Đ (Đồng Nai) này lao đao”, ông N.M.P - nguyên giám đốc điều hành của Cty ôtô Đ - chia sẻ.

Ông P chia sẻ, năm 2009, khi đang là giám đốc một Cty hoạt động trong ngành vận tải có vốn Nhà nước, ông được đích thân Tổng giám đốc Cty mời về làm giám đốc điều hành với quyết định nhận việc không ghi thời hạn, mức lương gấp đôi lương hiện tại. “Lương 4.000USD/tháng, hơn 80 triệu đồng thời điểm đó là một số tiền rất lớn lại làm công việc đúng chuyên môn nên tôi đã không ngại ngần đồng ý”, ông P nhớ lại.

Với kinh nghiệm và những mối quan hệ tích lũy trong gần 20 năm làm việc ở Cty cũ, ông nhanh chóng thích nghi được với kế hoạch “lột xác” của Cty. Trước thời điểm đó, Cty ôtô Đ chuyên lắp ráp xe cho Trung Quốc, từ năm 2009, Cty muốn chuyển hướng sang thị trường Hàn Quốc nhưng vì không có mối quan hệ nên Cty không có cách nào được phía Hàn Quốc tiếp. Khi nhận nhiệm vụ, ông P đã nhanh chóng tạo dựng mối quan hệ và mang về cho Cty ôtô Đ hợp đồng lắp ráp xe từ phía Hàn Quốc.

“Công việc tiến triển tốt thì tôi nhận được thông báo từ phía Cty là năng lực làm việc của tôi không đảm bảo, Cty đề nghị tôi viết đơn thôi việc. Tôi không đồng ý, sau nhiều lần thương lượng thì Cty chuyển tôi qua phòng kinh doanh làm việc với vị trí trưởng phòng, nhận lương 20 triệu đồng/tháng. Tôi không đồng ý và khiếu nại thì Cty ra quyết định chấm dứt HĐLĐ với tôi. Tôi kiện ra tòa án Long Thành (Đồng Nai), tôi thắng ở sơ thẩm, tòa tuyên buộc Cty bồi thường cho tôi hơn 1 tỉ đồng. Sau đó, Cty kháng cáo, tôi thua ở phúc thẩm. Không cam tâm, tôi đã làm đơn giám đốc thẩm. Tôi sẽ không bỏ cuộc”, ông P nói.

“Khi vụ việc đang trong quá trình giải quyết, tôi nghe được thông tin, Cty nói rằng, phải bỏ ra hơn 80 triệu đồng/tháng để “nuôi” tôi. Khi đã được được mục đích rồi thì họ đẩy đi cho nhanh, bất chấp luật pháp. Người ta nói, phía dưới miếng mồi thơm có khi là bẫy rập, thiệt đúng”, ông P đúc kết.

Theo Lê An Nhiên/laodong.com.vn

BÀI HỌC “CON RUỒI TRONG NƯỚC GIẢI KHÁT”

Các doanh nghiệp Việt Nam có thể rút ra những bài học xương máu gì từ scandal “con ruồi trong nước giải khát” của Tân Hiệp Phát thời gian qua?

 

Các diễn giả tham gia BizTALK.

Câu lạc bộ BizTALK - nơi tập hợp một lớp doanh nhân mới, không chỉ chuyên tâm kinh doanh mà còn quan tâm đến các vấn đề cộng đồng và xã hội - đã đi tìm câu trả lời.

Có nhiều cách, nhưng đã chọn cách dở

Ông Nguyễn Tuấn Quỳnh, Chủ tịch kiêm Tổng Giám đốc Công ty Cổ phần Nhiên liệu Sài Gòn (SFC)

Mấy hôm nay, vài người bạn hỏi ý kiến của tôi về vụ con ruồi trong chai nước giải khát.

Tôi đưa ra cách xử lý sau: tôi sẽ thương lượng với khách hàng và đồng ý đổi lại cho khách hàng một vài thùng sản phẩm. Nếu khách hàng không đồng ý mà vẫn kiên quyết đòi một số tiền lớn kèm theo những lời hăm doạ thì tôi sẽ gửi văn bản cho khách hàng với nội dung:

- Chúng tôi không có chai nước trong tay nên chưa thể khẳng định là sản phẩm của mình hay không?

- Tuy nhiên, chúng tôi thiện chí đổi lại cho khách hàng vài thùng nước giải khát, tức là có giá trị gấp nhiều lần chai nước mà khách hàng đã mua.

- Chúng tôi sẽ yêu cầu các cơ quan chức năng bảo vệ quyền lợi chính đáng của mình trước những hành vi của khách hàng có nguy cơ làm ảnh hưởng đến uy tín thương hiệu của doanh nghiệp.

Văn bản này đồng thời được gửi đến cơ quan quản lý thị trường, công an và hội bảo vệ người tiêu dùng ở địa phương!

Xong!

Sau đó, công ty sẽ theo dõi các hoạt động của khách hàng và có những phản ứng phù hợp!

Nói chung là sẽ có nhiều cách để xử lý tình huống này, nhưng cách mà công ty nọ đã chọn là cách khá dở vì:

- Công ty thương lượng với khách hàng để sự việc được êm xuôi thì bây giờ trở thành đầu đề cho mọi người bàn tán. Uy tín công ty bị ảnh hưởng nặng nề.

- Văn hoá Việt thường bênh vực kẻ yếu (dù kẻ yếu có thể sai) Trong trường hợp này, khi khách hàng bị công an tạm giữ do công ty "gài" thì dư luận sẽ lên án công ty. Phong trào tẩy chay sản phẩm của công ty này một phần xuất phát từ đấy!

- Nếu coi đây là cách mà công ty răn đe những trường hợp tương tự về sau, thì trong tương lai công ty sẽ không có "cửa" để thương lượng với khách hàng khi bị phát hiện sản phẩm lỗi nữa. Vì nếu khách hàng tiếp tục phát hiện sản phẩm lỗi, thì đó sẽ là câu chuyện của luật sư và giới truyền thông với công ty.

- Nếu công ty hành xử đúng thì khách hàng đã không bị công an tạm giữ! Công ty cũng không xấu xí dưới mắt nhiều người!

Cần thông tin thì thông tin công khai

Ông Đỗ Long, Tổng Giám đốc Công ty Bita’s

Tôi không muốn đưa ra bình luận, vì câu chuyện có lẽ đã có những cách nhìn, cách giải đáp tương đối rõ, liên quan chủ yếu là “cách ứng xử” của cả hai phía.

“Có ruồi” hay “không có ruồi” nằm ở phạm vi nhà sản xuất và “người tiêu dùng”, nên cần khéo léo xử lý một cách minh bạch, rõ ràng và nếu cần thông tin thì cũng thông tin công khai…

Ở nhiều nước, người ta mua một món hàng nếu gặp hỏng hóc, không hài lòng thì có quyền đổi lại, gặp cái cần “đi kiện” thì đôi bên có người thay mặt “kiện cáo”…

Ở Việt Nam ta có đủ luật lệ, đủ ban bệ, hội hè, nhưng khi cả hai phía gặp chuyện thì lại ít khi sử dụng các loại hình này, mà thường đi đến chỗ phức tạp nhất là… “hình sự hóa”!

Thiệt tình, tôi chả trách bên nào, vì đôi khi, ai cũng nghĩ mình là người “bị nạn”, chứ mấy ai nghĩ mình là “người gây tai nạn”… Nhưng dù gì chăng nữa, vụ “con ruồi” chắc chắn là bài học cho tất cả các bên, và với tôi, tôi học hỏi được nhiều nhiều lắm từ vụ này.

Khôn khéo nhất chính là… thành thật!

Ông Đỗ Hòa, Tổng Giám đốc Công ty Tư vấn Tinh Hoa Quản Trị (IME Vietnam)

Từ sự kiện con ruồi trong chai nước ngọt của Tân Hiệp Phát, tôi xin đưa ra một số ý kiến dưới góc độ người quản lý.

Trước hết, từ một loạt những sự kiện đã xảy ra trong vài năm qua mà báo chí đã đưa, cho thấy cách tiếp cận đối với sự cố sản phẩm lỗi của Tân Hiệp Phát là nhất quán theo một chủ trương chung.

Mục đích nào khiến Tân Hiệp Phát chọn chiến lược ứng phó với sự cố sản phẩm lỗi theo cách gài bẩy và bỏ tù người phát hiện sản phẩm lỗi?

- Tiết kiệm chi phí (trong trường hợp này là 500 triệu)?

Nếu vì mục tiêu này thì chắc chắn là Tân Hiệp Phát không đạt được. Quảng bá, xây dựng thương hiệu chủ yếu là nhằm làm cho người tiêu dùng yêu thích thương hiệu, củng cố mối quan hệ với người tiêu dùng. Doanh nghiệp có thể chi ra hàng ngàn tỉ đồng để quảng bá xây dựng thương hiệu, nhưng cách ứng phó theo kiểu này lại khiến cho hàng ngàn tỉ kia trở nên lãng phí.

- Dằn mặt khách hàng, bịt nguồn tin ngay gốc?

Nếu Tân Hiệp Phát bỏ tù chỉ để dằn mặt khách hàng, người tiêu dùng không được chỉ ra những sai sót trong sản phẩm của mình, thì đây là một sai lầm mang tính chiến lược.

- Bỏ tù người tố cáo liệu có giúp giảm sản phẩm lỗi?

Sản phẩm lỗi lọt ra thị trường là do quy trình sản xuất không chặt chẻ, là do các khâu KCS, các chính sách QA, QC của doanh nghiệp chưa hiệu quả. Đáng ra Tân Hiệp Phát phải xem một lần khách hàng phát hiện sản phẩm lỗi, như là một lần họ giúp mình cải tiến qui trình sản xuất cho ngày càng chặt chẻ hơn, để sản phẩm ngày càng đảm bảo hơn.

Sản phẩm lỗi thì doanh nghiệp nào cũng gặp, doanh nghiệp càng lớn thì nguy cơ sai sót càng cao, do vậy phải thường xuyên cải tiến, nâng cấp hệ thống kiểm soát chất lượng sản phẩm, phải thường xuyên review, bổ sung các chính sách QA, QC nhằm ngăn chặn, giảm thiểu sản phẩm lỗi lọt ra thị trường.

Tuy nhiên, vấn đề quan trọng hơn theo tôi, không phải là doanh nghiệp có sản phẩm lỗi, mà chính là cách doanh nghiệp ứng xử với sản phẩm lỗi như thế nào để người tiêu dùng, khách hàng thấy yên tâm.

Đối với một thương hiệu hàng tiêu dùng, thì lòng yêu thích của người tiêu dùng, sự ủng hộ của các đối tác tham gia phân phối và tiêu dùng sản phẩm, là yếu tố quyết định. Vậy nếu gọi là quản trị theo định hướng phát triển bền vững, thì nhất nhất bất kỳ chủ trương, chính sách và cách ứng xử nào của doanh nghiệp đều phải cân nhắc cẩn thận, sao cho các chính sách, chủ trương và ứng xử ấy không làm tổn hại đến tình cảm của người tiêu dùng đối với thương hiệu, không làm giảm đi sự ủng hộ của các đối tác tham gia vào việc phân phối và tiêu dùng sản phẩm.

Bởi nếu không, thì cho dù anh đã che chắn được 100 lần trước, nhưng chỉ cần một lần thông tin bất lợi về sản phẩm lộ ra, thì cũng đủ giết chết doanh nghiệp.

Phải hiểu rằng doanh nghiệp chết không phải vì lần thứ 101 họ cung cấp sản phẩm lỗi ra thị trường, mà vì những sự bất bình, căm ghét của người tiêu dùng và đối tác bị dồn nén trong một thời gian dài mà tạo nên.

Theo tôi, ứng xử khôn khéo nhất, sáng suốt nhất để doanh nghiệp có thể vượt qua đượt những tai nạn về chất lượng sản phẩm, là sự thành thật, là quy trình xử lý minh bạch, là cam kết của lãnh đạo trong việc truy tận gốc để tìm ra vấn đề, công khai hóa tiến độ và kết quả. 

Cách ứng xử trên giúp khách hàng thấy được quyết tâm đảm bảo chất lượng sản phẩm của doanh nghiệp. Thêm vào đó, sự thể hiện cầu thị, lắng nghe của doanh nghiệp giúp khách hàng, người tiêu dùng càng yên tâm hơn khi kinh doanh, phân phối và tiêu dùng sản phẩm của công ty ấy, vì với những gì họ được thấy, được nghe, giúp họ tin rằng sản phẩm ấy chỉ có thể là ngày càng tốt hơn.

Cách đây 20 năm, khi mà báo chí là công cụ truyền thông duy nhất trên thị trường, thì lựa chọn của Tân Hiệp Phát có thể là phù hợp. Nhưng trong thời kỳ bùng nổ thông tin như hiện nay, khi mà mỗi nhân viên, mỗi khách hàng, mỗi người tiêu dùng... cũng chính là một “thế lực truyền thông”, thì chiến lược trên của Tân Hiệp Phát có lẽ không còn phù hợp. 

Đơn giản vì, họ không thể chặn được tất cả.

Tôi mong, không chỉ Tân Hiệp Phát, mà cả các doanh nghiệp khác, cũng cần phải thích nghi, phải thay đổi tư duy, thay đổi cách làm cho phù hợp, để có thể phát triển bền vững.

Ba sai lầm lớn khi xử lý khủng hoảng

Ông Nguyễn Trung Thẳng, Chủ tịch Masso Group

Tôi không đủ thông tin về "sự thật" nên không có ý kiến về khía cạnh pháp lý! Cũng không kịp phỏng vấn người tiêu dùng đại trà với số mẫu đủ lớn để có thể kết luận về phản ứng của người tiêu dùng sau sự kiện này. 

Tuy nhiên, với quan sát sự kiện qua truyền thông và chuyên môn xử lý khủng hoảng thương hiệu, thì tôi thấy Tân Hiệp Phát đã đánh giá thấp sự việc, và có thể nói là kém trong xử lý khủng hoảng sự kiện "Dr. Ruồi", đặc biệt là trong bối cảnh truyền thông số và mạng xã hội ngày nay.

Trước hết, phải nói đến kết quả. Sự lan truyền hình ảnh logo Dr. Ruồi thay cho Dr. Thanh lan tràn trên mạng xã hội trong những ngày qua cho thấy đội ngũ xử lý khủng hoảng của công ty có vẻ bất lực trước truyền thông số, hoặc là có can thiệp nhưng quá chậm? 

Dù gì thì sau sự kiện này, nhiều người tiêu dùng chắc chắn sẽ liên tưởng/nghĩ đến Dr. Ruồi ngay khi có ý định mua sản phẩm Dr. Thanh, kết quả thế nào chắc bạn cũng đã hình dung…

Cùng với Dr. Ruồi thì tên tuổi của Tân Hiệp Phát dường như sẽ còn gắn liền lâu dài với sự kiện này.

Thứ hai là chọn chiến lược nội dung xử lý khủng hoảng không hợp ngữ cảnh. Có thể quan sát được rằng những thông tin chính thống từ phía công ty không có hoặc rất ít, mà thay vào đó là khởi tố, công an, tù tội đã gián tiếp làm cho nhận thức về sự kiện càng tiêu cực hơn. 

Có thể hình dung là Tân Hiệp Phát muốn chứng minh đây là sự ngụy tạo, là cạnh tranh không lành mạnh…, tuy nhiên nếu quan sát trào lưu truyền thông thì có thể nhận thấy người tiêu dùng càng nghi vấn nhiều hơn, đặc biệt là trong bối cảnh họ bị bạn bè và mạng xã hội ảnh hưởng mạnh.

Cuối cùng là sự chủ động và tốc độ xử lý khủng hoảng của Tân Hiệp Phát rất chậm trong bối cảnh truyền thông số. Có thể hình dung Tân Hiệp Phát đã không/hoặc tác nghiệp kém trong việc giám sát tức thời thông tin từng giờ/từng phút và chủ động dùng mạng xã hội và đội ngũ xử lý khủng hoảng số đúng liều lượng (có thể do chủ quan), để dẫn dắt dư luận theo hướng có lợi cho thương hiệu, mà thay vào đó, lại bị dư luận dẫn dắt.

Hy vọng rằng Dr. Thanh sẽ đủ sức khỏe và sáng suốt để xóa sổ Dr. Ruồi, đem lại sự yên tâm và niềm tin cho người tiêu dùng vào một thương hiệu Việt nổi tiếng!

Đã đồng ý bồi thường thì nên giữ uy tín

Ông Lê Đăng Minh, nguyên Tổng Giám đốc Công ty Toàn Mỹ, Giám đốc Marketing Công ty Đồng Tâm

Trong sản xuất công nghiệp đại trà hàng loạt, việc sản phẩm bị lỗi, không phù hợp tiêu chuẩn chất lượng vẫn thường xảy ra.

Ngay cả những hãng lớn như Toyota cũng gặp chuyện đó, và đã từng phải thu hồi sản phẩm, đền bù thỏa đáng và xin lỗi người tiêu dùng.

Việc người tiêu dùng đòi hỏi quá đáng thì hãy để xã hội phán xét về đạo đức, về lòng tham vô đáy. Nhưng khi Tân Hiệp Phát đã đồng ý bồi thường thì nên giữ uy tín, còn đền bù ở mức độ nào thì tùy thuộc vào sự thương lượng giữa hai bên.

Dưới góc độ một doanh nhân, kinh nghiệm của chúng tôi về xử lý khủng hoảng trước tiên là thu hồi lô hàng bị lỗi, người lãnh đạo cao nhất phải tới xin lỗi người tiêu dùng với thái độ chân thành, nhẹ nhàng, thì có khi chẳng ai đòi hỏi tiền bạc. 

Ranh giới dân sự - hình sự rất mong manh

Luật sư Nguyễn Tiến Tài

Luật pháp không cho phép bất cứ hành vi nào gây tổn thương đến người khác về sức khỏe, tính mạng. Về phía người tiêu dùng, khi sản phẩm có lỗi, gây thiệt hại cho người tiêu dùng thì nhà sản xuất phải bồi thường. 

Có rất nhiều hình thức bồi thường như hoàn trả, đổi lại sản phẩm, đền bù thiệt hại về sức khỏe, thậm chí còn phải bồi thường thiệt hại về tinh thần, nếu hình ảnh chai nước có ruồi gây cảm giác ớn lạnh, mất ăn mất ngủ vì bị sốc. 

Nếu người tiêu dùng là các cửa hàng kinh doanh, nhà sản xuất còn phải bồi thường vì đã làm mất khách hàng của họ do hình ảnh con ruồi trong chai nước đã làm cho khách hàng tẩy chay thương hiệu Tân Hiệp Phát, không đến nhà hàng đó nữa, làm doanh thu sụt giảm.

Dĩ nhiên, người tiêu dùng phải chứng minh được thiệt hại thực tế, đồng thời chứng minh luôn thiệt hại đó có nguyên nhân trực tiếp là do chai nước có con ruồi. 

Theo nguyên tắc về trách nhiệm dân sự, muốn được bồi thường bao nhiêu, thì phải chứng minh thiệt hại bấy nhiêu. Tuy nhiên, đã có nhiều vụ tranh chấp giữa Tân Hiệp Phát và người tiêu dùng, với kết cục thường tỏ ra bất lợi cho người tiêu dùng.

Việc hai bên tự thỏa thuận với nhau về số tiền bồi thường là một thỏa thuận dân sự. Nhưng ranh giới giữa dân sự và hình sự rất mong manh, người tiêu dùng phải tỉnh táo trong chuyện này, không nên có hành vi mang tính đe dọa. 

Vì những hợp đồng ký kết do bị ép buộc, đe dọa là vô hiệu. Nếu hai bên đã thỏa thuận với nhau việc hoàn trả trong hòa bình, thì đó còn nằm trong dân sự. Nhưng khi có những đe đọa thì đã chuyển qua hình sự rồi.

Theo quan điểm của riêng tôi, vụ việc này hoàn toàn có thể giải quyết bằng những thỏa thuận dân sự. Nên khi chai nước đó chưa biết có đúng là ruồi trong chai hay không, mà đã báo công an đến bắt người tiêu dùng dù đã thỏa thuận, là không nên.

Tân Hiệp Phát hoàn toàn có quyền không đồng ý bồi thường số tiền đó, thậm chí không bồi thường nếu người đó thông tin sai sự thật, và có quyền khiếu kiện vì tội thông tin sai sự thật. Ở một xã hội bình yên, nếu có thể giải quyết bằng dân sự thông qua toà án cho tội vu khống gây ảnh hưởng đến uy tín thương hiệu là tốt nhất. Mắc mớ gì phải nhờ công an đến còng tay người tiêu dùng?

Ức chế được xả, thế giới mạng sẽ đỡ hậm hực

Luật sư Trần Duy Cảnh, Công ty Luật Việt

Tân Hiệp Phát rõ ràng vẫn đang chìm đắm trong cuộc khủng hoảng “con ruồi”, theo chiều hướng ngày càng bất lợi. 

Ắt hẳn đây là cuộc khủng hoảng truyền thông, chứ không phải hoàn toàn là các rắc rối pháp lý của Tân Hiệp Phát. Hành động của Tân Hiệp Phát làm phát sinh sự kiện này và ứng xử của họ trong quá trình giải quyết khủng hoảng đã không được lòng người tiêu dùng - những “thượng đế” có thật. 

Quay cuồng trong cơn bão khủng hoảng, người ta thấy một chiến dịch săn ruồi hay chất tạp bẩn trong sản phẩm của Tân Hiệp Phát đã và đang diễn ra. Rồi một số vụ bắt bớ đã xảy ra trong quá khứ cũng được lật lại. 

Cùng một mẫu số chung là công an bắt người khi Tân Hiệp Phát đưa tiền cho họ. Cảm giác bị bẫy. Sự phẫn nộ của những thân phận thấp cổ bé họng được dịp dâng trào. 

Ác cảm của thế giới mạng dành cho Tân Hiệp Phát là cực lớn, thậm chí ai ủng hộ họ cũng lãnh đủ một màn gạch đá ném xuống tới tấp. Trong khi đó, Minh - người đàn ông tham lam - lại không phải là đối tượng xỉa xói của công chúng.

Dù đây không phải là một cuộc khủng hoảng pháp lý, nhưng cũng có nhiều vấn đề pháp lý được đặt ra từ đây. 

Nếu có ruồi hay tạp chất thực sự trong chai nước, người tiêu dùng có quyền đặt điều kiện, giả dụ, “bán” chai nước đó cho nhà sản xuất với giá 500 triệu đồng hoặc hơn nữa không? Luật pháp rõ ràng chẳng cấm chuyện nay. 

Đọc biên bản làm việc giữa anh Minh và đại diện Tân Hiệp Phát, dường như Minh đã lạc lối khi đề cập đến các hành động của mình cùng hậu quả của nó, nếu chai nước có ruồi được công khai hóa cho báo chí hay cơ quan nhà nước có thẩm quyền. 

Trách nhiệm pháp lý của Minh có thể được kích hoạt dựa trên những tiểu tiết có khả năng được “mớm” như vậy. Tân Hiệp Phát không phải không có lý khi họ nói, Minh đang tống tiền họ.

Thêm nữa, hành vi của Minh có thể chịu trách nhiệm pháp lý nếu bỏ ruồi vào trong đó. Tuy nhiên, kết quả giám định pháp y đối với chai nước lại rất lửng lơ, mơ màng. 

Câu hỏi trực diện là, chai nước đã bị mở nắp hay chưa, chưa được các giám định viên trả lời. Đó là chưa nói, các luật sư của Minh có thể đặt vấn đề về vật chứng này khi nó bị thu giữ từ Tân Hiệp Phát chứ không phải từ Minh, nghĩa là có thể không phải là chai nước ban đầu.

Thông cáo báo chí và những phát ngôn từ Tân Hiệp Phát gần đây càng đổ thêm dầu vào lửa, khi họ cho rằng đang có một “thế lực thù địch” nhắm vào một công ty Việt Nam để lấy lòng công chúng. 

Đi theo hướng này, khó có thể giải thích được, sao “thế lực thù địch” chỉ nhắm vào Tân Hiệp Phát, mà không phải với hàng loạt các công ty tương tự trên thị trường?

Bây giờ, dù có tống được Minh vào tù do tống tiền doanh nghiệp hay đã bỏ ruồi vào đó thì thiệt hại đã xảy ra. Vậy luật sư của Tân Hiệp Phát nên cần phải làm gì để giảm thiểu rủi ro? 

Trước hết, nên có những động tác tác động vào cơ quan công quyền, để Minh được tại ngoại hầu tra, ăn Tết cùng gia đình. Ức chế được xả, thế giới mạng sẽ đỡ hậm hực hơn vì ứng xử mang tính nhân văn này. 

Cần có một cuộc họp báo chính thức, do người đứng đầu doanh nghiệp, xin lỗi người tiêu dùng vì những chuyện lùm xùm vừa qua, gây phiền lòng họ. Đừng đẩy lỗi sang người khác, vì người tiêu dùng thời nay với sự trợ giúp của trang mạng xã hội, đã thông minh và có trách nhiệm hơn rất nhiều.

Quan trọng hơn hết, cần có một cuộc cách mạng về kiểm tra lại quy trình sản xuất, chất lượng nguyên vật liệu, công khai và minh bạch quá trình này.

Cuối cùng, đừng bao giờ đưa tiền cho những người như Minh, khi vụ việc trong tương lai xảy ra, rồi kêu công an tới bắt. Hình thức giăng bẫy như thế là phản tác dụng và sẽ bị tẩy chay.

Thế giới tiêu dùng đã đổi thay. Và, Tân Hiệp Phát cũng cần thay đổi.

 theo KIM YẾN

CÁC KHU CÔNG NGHIỆP TỈNH ĐỒNG NAI

BAN QUẢN LÝ 

Địa chỉ: Số 26, đường 2A, KCN Biên Hòa II, Tp. Biên Hòa, Đồng Nai.

Điện thoại : (84.61).892.378

Fax :(84.61). 892.379

Email :   diza@hcm.vnn.vn

1.KHU CÔNG NGHIỆP AMATA

Vị trí : P.Long Bình - TP Biên Hòa -  Đồng Nai

Quy mô : 361 ha

Chủ đầu tư: Công ty TNHH Amata (Việt Nam)

2. KHU CÔNG NGHIỆP AN PHƯỚC

Vị trí : Xã An Phước - H.Long Thành - Đồng Nai

Quy mô : 130 ha

3.KHU CÔNG NGHIỆP BÀO XÉO

Vị trí : Xã Sông Trầu - H.Trảng Bom - Đồng Nai

Quy mô : 500ha

Chủ đầu tư : Công ty Cổ phần Thống Nhất

4. KHU CÔNG NGHIỆP BIÊN HÒA 1

Vị trí : P.An Bình - TP Biên Hòa - Đồng Nai

Quy mô : 335 ha

Chủ đầu tư: Công ty Phát triển KCN Biên Hòa (Sonadezi)

5. KHU CÔNG NGHIỆP BIÊN HÒA 2

Vị trí : P.Long Bình Tân - TP Biên Hòa - Đồng Nai

Quy mô : 365ha

Chủ đầu tư : Công ty Phát triển KCN Biên Hòa (Sonadezi)

6. KHU CÔNG NGHIỆP DỆT MAY NHƠN TRẠCH

Vị trí : Xã Phước An - H.Nhơn Trạch - Đồng Nai

Quy mô ; 184 ha

Chủ đầu tư : Công ty Cổ phần Đầu tư Vinatex - Tân Tạo

7. KHU CÔNG NGHIỆP ĐỊNH QUÁN

Vị trí : Xã La Ngà - H.Định Quán - Đồng Nai

Quy mô : 54 ha

Chủ đầu tư : Công ty Phát triển hạ tầng KCN Định Quán

8.KHU CÔNG NGHIỆP GÒ DẦU

Vị trí : Xã Phước Thái, H.Long Thành, Đồng Nai

Quy mô : 184 ha

Chủ đầu tư : Công ty Phát triển KCN Biên Hòa (Sonadezi )

9. KHU CÔNG NGHIỆP HỐ NAI

Vị trí : Xã Hố Nai 3 - H.Trảng Bom - Đồng Nai

Quy mô :497 ha

Chủ đầu tư : Công ty Cổ phần KCN Hố Nai

10. KHU CÔNG NGHIỆP LONG KHÁNH

Vị trí : Xã Xuân Lập - H.Cẩm Mỹ - Đồng Nai

Quy mô : 264 ha

Chủ đầu tư : Công ty Cổ phần KCN Long Khánh

11. KHU CÔNG NGHIỆP LONG THÀNH

Vị trí : Xã Tam An - H.Long Thành - Đồng Nai

Quy mô : 488 ha

Chủ đầu tư : Công ty Cổ phần Sonadezi Long Thành

12. KHU CÔNG NGHIỆP LOTECO

Vị trí : P.Long Bình - TP Biên Hòa - Đồng Nai

Quy mô : 100 ha

Chủ đầu tư : Công ty Phát triển KCN Long Bình

13. KHU CÔNG NGHIỆP NHƠN TRẠCH 1

Vị trí : Xã Hiệp Phước - H.Nhơn Trạch - Đồng Nai

Quy mô : 430 ha

Chủ đầu tư : Công ty TNHH Một thành viên Phát triển Đô thị và KCN IDICO (IDICO-URBIZ)

14. KHU CÔNG NGHIỆP NHƠN TRẠCH 2

Vị trí : Xã Phú Hội - H.Nhơn Trạch -  Đồng Nai

Quy mô : 347 ha

Chủ đầu tư : Công ty CP Phát triển Đô thị Công nghiệp số 2

15. KHU CÔNG NGHIỆP NHƠN TRẠCH 2 – LỘC KHANG

Vị trí : Xã Hiệp Phú, H.Nhơn Trạch, Đồng Nai

Quy mô : 70 ha

Chủ đầu tư : Công ty TNHH Thương mại và Đầu tư Lộc Khang

16. KHU CÔNG NGHIỆP NHƠN TRẠCH 2 – NHƠN PHÚ

Vị trí : Xã Phú Hội - H.Nhơn Trạch -  Đồng Nai

Quy mô : 183 ha

Chủ đầu tư : Công ty Cổ phần Thảo Điền

17. KHU CÔNG NGHIỆP NHƠN TRẠCH 3

Vị trí : Xã Hiệp Phước - H.Nhơn Trạch - Đồng Nai

Quy mô : 688 ha

Chủ đầu tư : Công ty TNHH Một thành viên Khu công nghiệp Nhơn Trạch III

18. KHU CÔNG NGHIỆP NHƠN TRẠCH 5

Vị trí : Xã Long Tân - H.Nhơn Trạch - Đồng Nai

Quy mô : 302 ha

Chủ đầu tư : Tổng Công ty Phát triển Đô thị và KCN Việt Nam (IDICO)

19. KHU CÔNG NGHIỆP NHƠN TRẠCH 6

Vị trí : Xã Long Thọ - H.Nhơn Trạch - Đồng Nai

Quy mô : 315 ha

Chủ đầu tư : Cty TNHH MTV Tín Nghĩa

20. KHU CÔNG NGHIỆP SÔNG MÂY

Vị trí : Đường 767 -  X.Bắc Sơn - H.Trảng Bom - Đồng Nai

Quy mô : 474ha

Chủ đầu tư : Công ty Liên doanh Phát triển KCN Sông Mây

21. KHU CÔNG NGHIỆP ÔNG KÈO

Vị trí : 96 Quốc Lộ 1 - TP Biên Hòa - Đồng Nai

Quy mô : 823 ha

Chủ đầu tư : Công ty TNHH Một thành viên Tín Nghĩa

22. KHU CÔNG NGHIỆP TAM PHƯỚC

Vị trí : Xã Tam Phước - H.Long Thành - Đồng Nai

Quy mô : 323 ha

Chủ đầu tư : Công ty Cổ phần Phát triển KCN Tín Nghĩa

23. KHU CÔNG NGHIỆP TÂN PHÚ

Vị trí : TT.Tân Phú - H.Tân Phú - Đồng Nai

Quy mô : 54 ha

Chủ đầu tư : Công ty TNHH Một thành viên Tín Nghĩa

24. KHU CÔNG NGHIỆP  THẠNH PHÚ

Vị trí : Xã Thạnh Phú - H.Vĩnh Cửu - Đồng Nai

Quy mô : 177 ha

Chủ đầu tư : Công ty Cổ phần Công trình Giao thông Đồng Nai

25. KHU CÔNG NGHIỆP XUÂN LỘC

Vị trí : Xã Xuân Hiệp - H.Xuân Lộc - Đồng Nai

Quy mô : 109 ha

Chủ đầu tư : Công ty Phát triển KCN Biên Hòa (Sonadezi)

26. KHU CÔNG NGHIỆP LONG ĐỨC

Vị trí : Xã Long Đức - H.Long Thành - Đồng Nai

Quy mô : 283 ha

Chủ đầu tư : Công ty Cổ phần Đầu tư Long Đức

27. KHU CÔNG NGHIỆP  AGTEX LONG BÌNH

Vị trí : P.Long Bình - TP Biên Hòa - Đồng Nai

Quy mô : 43 ha

Chủ đầu tư : Công ty 28

28. CỤM CN GỖ TÂN HÒA

Vị trí : KP4 phường Tân Hòa – Tp Biên Hòa

Quy mô : 40 ha

29. CỤM CN LONG BÌNH

Vị trí : Phường long Bình – Biên Hòa – Đồng Nai

Quy mô : 70 ha

30.CỤM CN THẠNH PHÚ 1

Vị trí : Xã thạnh Tân – Vĩnh Cửu – Đồng Nai

Quy mô : 96 ha

31. CỤM CN THẠNH PHÚ 2

Vị trí : Huyện Vĩnh Cửu – Đồng Nai

Quy mô : 20 ha

32.CỤM CN DỐC 47

Vị trí : Huyện Long Thành – Đồng Nai

Quy mô : 97, 65 ha

33 . CỤM CN TAM PHƯƠC 1

Vị trí : Huyện Long Thành – Đồng Nai

Quy mô : 36 ha

34. CỤM CN TAM PHƯƠC 2

Vị trí : Huyện Long Thành – Đồng Nai

Quy mô : 30 ha

35. CỤM CN BÌNH SƠN

Vị trí : Huyện Long Thành – Đồng Nai

Quy mô : 57 ha

36. CỤM CN  VLXD AN PHƯỚC

Vị trí : Huyện Long Thành – Đồng Nai

Quy mô : 50ha

37 . CỤM CN LỘC AN

Vị trí : Huyện Long Thành – Đồng Nai

Quy mô : 10 ha

38. CỤM CN TAM AN

Vị trí : Huyện Long Thành – Đồng Nai

Quy mô : 50 ha

39. CỤM CN XÃ PHÚ THẠNH – VĨNH THANH

Vị trí : Huyện Nhơn Trạch - Đồng Nai

Quy mô : 76 ha

40. CỤM CN PHÚ ĐÔNG – PHƯỚC KHÁNH

Vị trí : Huyện Nhơn Trạch - Đồng Nai

Quy mô : 50 ha

41.CỤM CN XÃ TÂN HẠNH

Vị trí :Xã Tân Thạnh – Tp Biên Hòa - Đồng Nai

Quy mô : 55 ha

42.CỤM CN PHƯỜNG TÂN HÒA

Vị trí : Phường Tân Hòa – Tp Biên Hòa - Đồng Nai

Quy mô : 30ha

43. CỤM CN XÃ QUANG TRUNG

Vị trí : Xã Quang Trung - Huyện Thống Nhất - Đồng Nai

Quy mô : 10 ha

44. CỤM CN THANH BÌNH

Vị trí : Huyện Trảng Bom - Đồng Nai

Quy mô : 50 ha

45. CỤM CN HƯNG THỊNH

Vị trí : Huyện Trảng Bom - Đồng Nai

Quy mô : 35 ha

46. CỤM CN VLXD HỐ NAI 3

Vị trí : Huyện Trảng Bom - Đồng Nai

Quy mô : 50 ha

47. CỤM CN AN VIỄN

Vị trí : Huyện Trảng Bom - Đồng Nai

Quy mô : 50 ha

48.CỤM CN A – HỐ NAI 3

Vị trí : Huyện Trảng Bom - Đồng Nai

Quy mô : 30 ha

49.CỤM CN SÔNG THAO

Vị trí : Huyện Trảng Bom - Đồng Nai

Quy mô : 30 ha

50. CỤM CN SUỐI SAO – HỐ NAI 3

Vị trí : Huyện Trảng Bom - Đồng Nai

Quy mô : 30 ha

51. CỤM CN SUỐI TRE 1

Vị trí : Thị Xã long khánh - Đồng Nai

Quy mô : 50 ha

52. CỤM CN BÀU TRÂM

Vị trí : Thị Xã long khánh - Đồng Nai

Quy mô : 30 ha

53. CỤM CN PHÚ BÌNH

Vị trí : Thị Xã long khánh - Đồng Nai

Quy mô : 50 ha

54. CỤM CN BẢO VINH

Vị trí : Thị Xã long khánh - Đồng Nai

Quy mô : 50 ha

55.CỤM CN XUÂN HƯNG

Vị trí : Huyện Xuân Lộc - Đồng Nai

Quy mô : 20 ha

56. CỤM CN SUỐI CÁT

Vị trí : Huyện Xuân Lộc - Đồng Nai

Quy mô : 21 ha

57. CỤM CN PHÚ VINH

Vị trí : Huyện Đinh Quán - Đồng Nai

Quy mô : 30 ha

58.CỤM CN THỊ TRẤN

Vị trí : Huyện Đinh Quán - Đồng Nai

Quy mô :7 ha

59.CỤM CN SÔNG DÂY 1

Vị trí : Huyện Cẩm Mỹ - Đồng Nai

Quy mô :16 ha

60. CỤM CN SÔNG DÂY 2

Vị trí : Huyện Cẩm Mỹ - Đồng Nai

Quy mô : 50 ha

61. CỤM CN LONG GIAO

Vị trí : Huyện Cẩm Mỹ - Đồng Nai

Quy mô : 56 ha

62. CỤM CN BẢO BINH

Vị trí : Huyện Cẩm Mỹ - Đồng Nai

Quy mô : 50 ha

63. CỤM CN CỌ DẦU 2

Vị trí : Huyện Cẩm Mỹ - Đồng Nai

Quy mô : 50 ha